استراتژی سرمایه گذاری تهاجمی چیست؟
توجه: این مقاله با هدف موشکافی ابعاد مختلف یکی از استراتژی های سرمایه گذاری که در بازارهای خرسی کاربرد دارد به نگارش درآمده است. مشابه چنین وضعیتی در بهار و تابستان 99 در بورس تهران رخ داد و سهام نامبرده شده بر اساس اطلاعات مربوط به این برهه زمانی و صرفا به منظور درک بهتر موضوع ارائه شده و به هیچ عنوان توصیه به خرید یا فروش نمی باشد.
استراتژی سرمایه گذاری تهاجمی معمولا به شیوه ای از مدیریت پرتفو اتلاق می شود که سرمایه گذار حاضر است بازدهی پرتفو خود را در قبال پذیرش ریسک بالاتر حداکثر نماید. در این استراتژی تاکید اصلی بر افزایش سود سرمایه گذاری است و مسائلی مانند ایمن بودن پرتفو از ریسک های مختلف در حاشیه قرار می گیرد. بنابراین دارایی های نظیر اوراق قرضه و یا نگهداری طلا یا پول نقد در این استراتژی جایگاهی ندارند.
این استراتژی معمولا مناسب سرمایه گذاران جوان با ریسک پذیری بالاتر و یا پرتفوهای با اندازه کوچک می باشد و مهمترین الزام انتخاب این سبک سرمایه گذاری تحمل بالا در مقابل زیان هاست. بنابراین مشاورین سرمایه گذاری معمولا توصیه به چنین شیوه ای برای سرمایه گذاری نخواهند کرد، چرا که سرمایه گذاری در افق بلند مدت سرمایه گذاران را قادر می سازد تاثیرپذیری از نوسانات بازار و ضررهای آن را به حداقل رسانند و قابلیت پیشبینی حرکات آتی قیمت افزایش پیدا خواهد کرد.
چگونه پرتفویی بر اساس استراتژی تهاجمی بچینیم؟
مهمترین موضوع در تهیه پرتفویی بر اساس این استراتژی وزن دارایی ها در این پرتفو است. به عنوان مثال اگر بیش از 70% پرتفو شما در سهامی است که P/E آن ها در شرایط فعلی بازار (تیر ماه 1399) بیش از 50 است (نظیر سهام خودرویی) و مابقی در سهام بنیادی بازار با P/E زیر 20 متمرکز شده می توان گفت که استراتژی شما تهاجمی بوده و در عین اینکه می تواند سود بالایی داشته باشد ریسک بالایی نیز به شما تحمیل خواهد کرد. بنابراین ریسک این پرتفو بسیار بیشتر از پرتفویی است که بطور مثال 10% در طلا، 20% در اوراق قرضه دولتی، 50% در سهام بنیادی بازار با P/E کمتر از 30 و 20% مابقی در سهام ریسکی و با P/E بالاتر شکل گرفته است. اما موضوع به همین جا ختم نمی شود، به عنوان مثال چنانچه در پرتفو اول 70% دارایی های ریسکی صرفا شامل سهمی نظیر خمحرکه باشد، احتمالا ریسک و بازده پرتفو نسبت به پرتفویی با 70% دارایی های ریسکی شامل 20% خمحرکه، 20% وبصادر، 20% حکشتی و 10% لپارس بیشتر است. بنابراین سرمایه گذاری در شرکت های کوچکتر با سرمایه کم همانگونه که می تواند بازدهی پرتفو شما را افزایش دهد ریسک را نیز بالا خواهد برد.
لازم بذکر است که سهم های خمحرکه، وبصادر، حکشتی و لپارس در تابستان 99 نسبت P/E بالاتر از 100 داشتند و همگی رشد بالایی را تحت تاثیر یکی از عوامل حمایت دولتی، اخبار تجدید ارزیابی دارایی ها، اخبار قراردادهای جدید و. تجربه می کردند که با منطق بنیادی رشد سهام همخوانی نداشت و در ادامه اصلاح بالایی را نیز تجربه کردند بعنوان مثال سهم خمحرکه از قیمت حدود 2600 تومان به 830 تومان (68% افت) تقلیل یافت.
نکته دیگری که در چینش پرتفو تهاجمی بایستی مدنظر قرار بگیرد تعداد سهام است. مسلما پرتفویی با تعداد 3 سهم بسیار تهاجمی تر و ریسکی تر از پرتفویی با تعداد 10 سهم محسوب می شود.
موضوع آخر در مدیریت پرتفو تهاجمی، گردش دارایی ها است. در این استراتژی خرید و فروش به تعداد بالا صورت می گیرد و از نگهداری دارایی به صورت بلند مدت پرهیز می شود. این موضوع همچنان که می تواند سود کلی شما را به دلیل گردش بالای موجودی افزایش دهد، می تواند بخشی از سود شما را به دلیل پرداخت مکرر کمیسیون و مالیات در مقایسه با سرمایه گذاری های بلند مدت کاهش دهد.
استراتژی تهاجمی و مدیریت پرتفو
استراتژی تهاجمی نیاز به مدیریت فعالانه تر پرتفو در مقایسه با استراتژی "خرید و نگهداری" دارد چرا که نیاز به تغییرات مکرر سهام پرتفو به دلیل نوسانات روزانه سهام بر اساس شرایط روز بازار است. بنابراین معمولا تارگت های سهام خریداری شده در این استراتژی کوتاه مدت است و به محض رویت نشانه های برگشت قیمت ها بایستی از سهم خارج شد. معمولا سهامداران آماتور به دلیل اینکه درکی از ریسک های بازار ندارند ازین استراتژی پیروی می کنند و بزرگترین جلوه این سبک را می توان در پیروی از صف های خرید و فروش دانست.
حالا شما بفرمایید استراتژی شما در وضعیت بازارهای خرسی کدام است؟
انجمن خبرگان بورس تهران
برای کسب حداکثر سود در بازار بورس تهران به چه چیزهایی نیاز داریم؟ شما برای موفقیت در این بازار چقدر آماده و مسلط هستید؟
در انجمن خبرگان بورس تهران ما پرتفوی از سهام ها به همراه زمان خرید و فروش را به شما خواهیم داد و همچنین اخبار مهم پیش روی بازار سرمایه توسط اساتید بررسی و سهام‌های روبه رشد آینده مورد تحلیل قرار می گیرد. در آخر تمام تحلیل های و اشکالات شما توسط اساتید برطرف شده یا در تالار گفتگو پاسخ داده می شود.
درک استراتژی در سرمایه‌گذاری
استراتژی و حسابداری مدیریت
شرایط اقتصادی در دو دهه گذشته باعث کم‌رنگ شدن نقش حسابداری مدیریت در بنگاههای اقتصادی کشور درک استراتژی در سرمایه‌گذاری شده بود ولی اخیراً با حرکتی که به‌سمت خصوصی‌سازی و اقتصادی کردن فعالیتها از یک‌سو و ایجاد بازار رقابتی از سوی دیگر برداشته شده، جایگاه خالی حسابداری مدیریت در بنگاههای اقتصادی به‌خوبی آشکار شده است. اکنون این نیاز، زمینه‌های رشد حسابداری مدیریت برای جامعه حسابداری در کشور را بخوبی فراهم کرده است. این مقاله دیدگاه جدیدی از حسابداری مدیریت با هدف افزایش توان کاربردی آن در هدایت فعالیتهای اقتصادی بنگاه‌ها را ارائه می‌کند.
حسابداری مدیریت چیست؟
حسابداری مدیریت، یک سیستم اندازه‌گیری برای گرداوری اطلاعات مالی و عملیاتی است که فعالیت مدیریتی و رفتارهای انگیزه‌ای را هدایت می‌کند و ارزشهای فرهنگی را که برای به‌دست‌آوردن هدفهای استراتژیک سازمان لازم است خلق و حمایت می‌کند.
در این تعریف از حسابداری مدیریت چهار عقیده درک استراتژی در سرمایه‌گذاری کلیدی گنجانده شده است. این عقیده‌ها شامل: ماهیت، محدوده، هدف و شاخصهای حسابداری است.
1ـ حسابداری مدیریت، از نظر ماهیت، یک فرایند اندازه‌گیری است.
2ـ محدوده حسابداری مدیریت شامل اطلاعات عملیاتی مانند نقص یا کمبود واحدهای تولیدشده است.
3ـ هدف از حسابداری مدیریت کمک به یک سازمان به‌منظور رسیدن به هدفهای استراتژیک کلیدی تعیین شده است.
4ـ اطلاعات مناسب در حسابداری مدیریت سه شاخص بارز دارند:
شاخص فنی: بالا بردن درک پدیده اندازه‌گیری و گرداوری اطلاعات مربوط برای تصمیمهای استراتژیک،
شاخص رفتاری: تشویق و ترغیب اعمالی که با هدفهای استراتژیک سازمان سازگارند،
شاخص فرهنگی: حمایت و یا خلق یک رشته ارزشهای فرهنگی تقسیم شده در یک سازمان.
این تعریف از حسابداری مدیریت شامل بعضی عقایدی است که با دیگر تعریفها در این حوزه فرق می‌کند. مثلاً انجمن حسابداران مدیریت ( IMA ) به‌عنوان مجمعی حرفه‌ای، حسابداری مدیریت را چنین تعریف می‌کند:
"حسابداری مدیریت عبارت است از فرایند تشخیص، اندازه‌گیری، جمع‌آوری، تحلیل، تهیه، تفسیر و ارزیابی و کنترل داخلی فعالیتهای سازمان برای تضمین و اطمینان از استفاده مناسب از سرمایه".
حسابداری مدیریت همچنین شامل تهیه گزارشهای مالی برای گروههای غیرمدیریتی همانند سهامداران، بستانکاران، اعتباردهندگان و صاحبنظران مالی است.
مقایسه تعریف انجمن حسابداران مدیریت با تعریفی که در این مقاله استفاده شد چند اختلاف اصلی را آشکار می‌سازد:
* تعریف انجمن حسابداران مدیریت به‌شدت بر آنچه حسابداری مدیریت انجام میدهد متمرکز است. اما تعریف ارائه شده در این مقاله بر هدف فعالیتها که همانا دستیابی و حفظ هدفهای استراتژیک است، تاکید دارد.درک استراتژی در سرمایه‌گذاری
* تعریف انجمن حسابداران مدیریت تنها شامل اطلاعات مالی می‌شود در حالی‌که در تعریف ارائه شده در این مقاله علاوه بر اطلاعات مالی، اطلاعات عملیاتی نیز مورد تاکید قرار گرفته است. در صورتی‌که موسسه‌ای قصد دستیابی به مزیت رقابتی و حفظ آن را داشته باشد هر دو گروه از اطلاعات پیشگفته برای موسسه پراهمیت و حساس است.
* در تعریف انجمن حسابداران مدیریت، بخشی از حسابداری مدیریت شامل گزارشهای غیرمدیریتی برای مقاصد مالیاتی است. البته این نیز وظیفه مدیریت است، اما این گزارشها نه‌تنها باید قوانین و احکام قرارداده شده را تایید کنند بلکه باید نوعی اطلاعات استراتژیک را که مورد نیاز مدیریت است نیز فراهم آورند.
* سرانجام تعریف انجمن حسابداران مدیریت درمورد شاخصه‌های اطلاعات حسابداری مدیریت مسکوت می‌ماند. در حالی‌که در تعریف ارائه شده در این مقاله، شناخت ثابتی از شاخصه‌های حسابداری مدیریت ارائه می‌شود.
طبیعت و محدوده‌های حسابداری مدیریت
سیستمهای حسابداری مدیریت نتایج اندازه‌گیریهای مالی وغیرمالی فعالیتهای عملیاتی را گزارش می‌کنند. این سیستمها همچنین به پروژه‌ها و طرحهای عملیاتی آینده نیز کمک می‌دهند. یکی از نمونه‌های اطلاعاتی که مدیران به آن نیازمندند، بهای تمام‌شده محصول و اندازه‌گیری تحویل تولیدات بموقع است.
این اقلام دونوع از انواع اندازه‌گیری است که حسابداری مدیریت با آن سروکار دارد.
بهای تمام‌شده مثالی است از اندازه‌گیری که در اصطلاحات مالی بیان می‌شود، در حالی‌که تحویل بموقع مثالی است از اندازه‌گیری عملیاتی.
آموزش تولیدکنندگان برای اندازه‌گیری، جمع‌آوری، گزارش، تفسیر و ارائه این اطلاعات به مدیران، موضوع حسابداری مدیریت است.
روشهای اندازه‌گیری مختلفی برای پدیده‌ها وجود دارد. برای مثال بهای تمام‌شده محصول یا توانایی سوداوری آن را به چندین روش می‌توان محاسبه کرد. به همین ترتیب کیفیت را نیز می‌توان با استفاده از تنوع روشها اندازه گرفت.
هر عملیات مالی و غیرمالیِ درخور اندازه‌گیری ممکن است تحت شرایط خاصی مفید و سودمند باشد. درک روشهای چندگانه اندازه‌گیری و دانستن زمان و چگونگی استفاده از آنها قسمت اصلی مطالعه حسابداری مدیریت است.
هدف حسابداری مدیریت مثلث استراتژیک
هدف اساسی حسابداری مدیریت کمک به سازمان به‌منظور به‌دست آوردن اصول استراتژیک آن سازمان است. فراهم آوردن این اصول نیازهای مشتریان و دیگر سهامداران را برآورده می‌کند.
استراتژی راهی است که به‌کمک آن، شرکت خود را از دیگر رقیبان متمایز می‌سازد و جایگاه خود را پیدا می‌کند.
امتیازات رقابتی برروی سه بُعد کیفیت، زمان و بهای تمام‌شده یا هزینه استوار است.
مشتریان انتظارات مختلفی از حالات و کیفیت قابل اعتماد به محصول دارند. آنها بهای تمام‌شده، زمان و چگونگی تحویل محصول یا خدمتشان را درنظر می‌گیرند.
برای راضی نگه‌داشتن مشتریان و رقابت با سایر تولیدکنندگان باید به‌صورت همزمان روی سه بُعد کیفیت، هزینه و زمان رقابت کرد. این سه عنصر یک مثلث استراتژیک را تشکیل می‌دهند.
* کیفیت، تجربه کلی یک مشتری با یک محصول است که خصوصیات فیزیکی و امکانات آن محصول و قابلیت اعتماد به کارایی امکانات آن را دربر می‌گیرد. کیفیت همچنین شامل خدمات‌دهی این امکانات مانند خدمات پس‌از فروش و سطح کارایی خدمات انجام شده به‌وسیله یک سازمان است.
* بهای تمام‌شده یا هزینه، شامل منابع مصرف‌شده به‌وسیله درک استراتژی در سرمایه‌گذاری تولیدکنندگان و سازمانهای حمایت‌کننده آنها مانند عرضه‌کنندگان و فروشندگان است. بهای تمام‌شده محصول شامل کل حلقه ارزش یعنی کل تشکیلات از عرضه‌کننده تا خدمات‌دهی بعداز فروش و مصرف‌کنندگان یا کسانی که برای مشتریان ارزش افزوده به‌وجود می‌آورند می‌باشد. با این تعبیر بهای تمام‌شده مشتریان شامل بهای تمام‌شده حمایت‌کننده و مصرف‌کننده محصول است، که این معمولاً بهای تمام‌شده مالکیت نامیده می‌شود.
* زمان یعنی مدتی‌که طول می‌کشد تا شرکت پس از اعلام نیاز محصول را در دسترس مشتری قرار دهد، یا مدتی که شرکت قادر است محصولاتش را با امکانات جدید یا تکنولوژی نوآوری شده با سرعت توسعه دهد و آن را در سریعترین وقت به بازار عرضه کند. همچنین زمان شامل صرف وقت جهت کامل‌کردن حلقه فعالیتها نظیر شروع تا پایان تولید می‌شود.
حسابداری مدیریت در ذات خود، هدف نیست، بلکه وسیله مهمی است برای به‌دست آوردن هدفهای استراتژیک سازمان.
در حالی‌که عناصر اصلی استراتژی در گذشته نیز بارها منتشر شده است لیکن استفاده از یک گروه سه تایی برای نشان دادن آنها تازگی دارد. این مثلث بسیار مانند همان چیزی است که آرتور اندرسن ( Arthur Anderson ) استفاده کرد. رابین‌کوپر ( Robin Cooper ) از یک فضای سه بُعدی برای نمایش قیمت، کیفیت و اجرا استفاده می‌کند. سه عنصر مثلث استراتژیک مربوط به همه سازمانها می‌شود: تجارت، بازار و فعالیتهای غیرانتفاعی دولت. این سازمانها با یک تقاضا برای قیمت پایین، کیفیت بالا و تحویل بموقع محصول یا خدمات رو به‌رو هستند.
برای مثال دانشگاهها باید کیفیت آموزشی را در قیمت قابل پرداخت فراهم نمایند ضمن درک استراتژی در سرمایه‌گذاری اینکه دایرکردن کلاسها نیز باید منطبق با نیاز دانشجویان باشد.
سرانجام نکته اینجاست که مفهوم کیفیت، هزینه و زمان در چارچوب یک سازمان یا محصول تغییر می‌کند. برای مثال کیفیت در رابطه با اتومبیل، اجزای آن (راحتی راننده، ایمنی سیستم موزیک و غیره. ) و قابلیت اعتماد (تناوب یا تکرار تعمیرات) است. در حالی‌که کیفیت در رابطه با تحصیل مشکلتر تعریف می‌شود که ممکن است به سواد یا معلومات عمومی و یا مهارتهای شغلی، توانایی تفکر، مهارتهای ارتباطی و. اطلاق شود.
به‌همین شیوه، زمان برای یک کارخانه‌دار اجسام نیمه هادی همانند اینتل ( INTEL ) عرضه بموقع یک میکروپرسسور جدید برای اولین بار به بازار است و برای یک کمپانی مثل فدرال اکسپرس ( Federal Express ) زمان یعنی تحویل بموقع.
طبیعت حسابداری مدیریت
حسابداری مدیریت برای تحکیم نقش فعالیتهایش در استراتژی سازمان باید به فراهم آوردن اطلاعات مربوط به سه اصل استراتژیک کیفیت، هزینه و زمان کمک کند. این اطلاعات شامل:
1ـ جمع‌آوری اطلاعات از فعالیتهای روزانه مدیران که با اصول استراتژیک سازمان مرتبط است،
2ـ افزایش توانایی مدیران برای تاثیرگذاری در تمام عملیات اقتصادی انجام شده به‌منظور کسب اصول استراتژیک سازمان یا به‌عبارت دیگر افزایش میزان تاثیرگذاری مدیران در مجموعه عملیات مرتبط با مشتریان، عرضه‌کنندگان و فروشندگان در جهت استراتژیهای سازمان، و
3ـ فراهم‌آوردن دیدگاهی وسیع از استراتژیها و فعالیتهای سازمان است.
ارتباط با فعالیتهای روزانه
برقراری ارتباط بین فعالیتهای روزانه هر فرد در سازمان با موضوعهای استراتژی مدون‌شده از اهمیت خاصی برخوردار است.
یک شرکت کامپیوتری در ایالات متحد بر خود می‌بالید که در استراتژی‌اش چنان ارتباطی ایجاد کرده که هر کسی در هر سطحی در سازمان از هدفهای شرکت با خبر است. بعضی از منتقدان و شکاکان که از بیرون به شرکت نگاه می‌کردند تصمیم گرفتند که از این ادعا امتحان به‌عمل آورند. آنها از یک نظافتچی که در آن شرکت کار می‌کرد در مورد شغلش و ارتباط آن با هدفهای سازمان سئوال کردند. نظافتچی درک استراتژی در سرمایه‌گذاری پاسخ داد که: "هدف سازمان ما کاهش بهای تمام‌شده محصولات است. بخشی از بهای تمام‌شده محصولات ما را هزینه انبارداری مواد و قطعات تشکیل داده است. ما اخیراً شیوه‌مان را به‌روش نگهداری محصولات به‌صورت آنی و بموقع که باعث کاهش هزینه‌های انبار می‌شود تغییر داده‌ایم. این بدان معنی است که عرضه‌کنندگان ما محصولاتشان را هر دو ساعت به ما تحویل می‌دهند. اگر من محل این بارگیری را قبل از اینکه محموله‌های بعدی برسند تمیز نکنم ما نمی‌توانیم تحویل را بموقع انجام دهیم و این‌کار روند و برنامه تولید را به‌تعویق می‌اندازد و در نهایت مجدداً باعث افزایش بهای تمام‌شده محصولات می‌شود. همچنین با این‌کار می‌توانیم باعث ایجاد ارزش افزوده برای عرضه‌کنندگان شویم".
ارتباط موفق به نظافتچی اجازه داده بود که فعالیتهای روزانه‌اش را با استراتژی سازمان پیوند دهد، و این‌کار او را تشویق می‌کرد که به‌شیوه‌ای رفتار کند تا به کارش معنی ببخشد. او در واقع شخص مهمی در کامل کردن و به انجام رساندن موضوعی مرتبط با اصول استراتژیک سازمان شمرده می‌شد.
به این ترتیب حسابداری مدیریت به مدیران کمک می‌کند تا دربارة رئوس مثلث استراتژیک یعنی کیفیت، هزینه و زمان اطلاعات مورد نیاز را فراهم و منتشر کنند.
اطلاعات حسابداری مدیریت به مدیر کمک می‌کند که اهداف کیفیتی را از طریق اندازه‌گیری منابع صرف‌شده برای پیشگیری از نواقص احتمالی تولیدات، هزینه بازسازی تولیدات ناقص، هزینه انجام تعمیرات و نگهداری تجهیزات، فرصتهای از دست رفته فروش به‌دلیل نبود کیفیت محصولات و سرمایه‌گذاری جدید برای افزایش کیفیت محصول مشخص کند و به تحلیل تاثیرات هزینه‌های کیفیت بر سود برسد.
مثالهایی از اطلاعاتی که به مدیران کمک می‌کند تا مفاهیم استراتژیک مدیریت بهای تمام‌شده را دریابند عبارتند از اطلاعات منابع صرف‌شده برای تولید محصولات درطی یک دوره زمانی، اندازه‌گیری منابع صرف‌شده برای اجرای سایر فعالیتها در طی یک دوره زمانی، تجزیه و تحلیل عوامل موثر در بهای تمام‌شده، تجزیه و تحلیل سوداوری محصولات، تجزیه وتحلیل ساختاری قیمت عرضه‌کنندگان و مقایسه قیمتهایشان با قیمتهای سایر رقیبان.
حسابداری مدیریت همچنین برای کمک به درک اصل دیگر استراتژیک یعنی زمان با استفاده از معیارهای اندازه‌گیری گزارشهایی مثل فرصتهای از دست رفته فروش به‌علت تأخیر در تولید، هزینه‌های ناشی از تاخیر مواد از جانب عرضه‌کنندگان، مقایسه فروش محصولات جدید در مقابل محصولات قدیم، زمان پاسخگویی به سفارشهای مشتریان و میزان ظرفیتهای در دسترس استفاده نشده به‌دلیل تولید محصولات جدید را تهیه می‌کند.
توسعه در شرکتهای بزرگ
کیفیت، قیمت و زمان پاسخگویی به تقاضای مشتریان در اغلب سازمانها وابسته به نوع رابطه با عرضه‌کنندگان و فروشندگان است.
این رابطه قسمتی از زنجیره ارزش شرکت است و نحوه ارائه خدمات به مشتریان در شرکتهای درحال توسعه را نشان میدهد.
حسابداری مدیریت باید با فراهم آوردن اطلاعات برای توسعه شرکتها به تمرکز مدیریت به فراسوی مرزهای سازمانی کمک کند. برخی از مثالها از نوع اطلاعات حسابداری مدیریت که مورد نیاز شرکتهای درحال توسعه است عبارتند از انتظارات مشتریان از امکانات و قیمتها، تاثیر فعالیتهای مدیران بر بهای تمام‌شده کالاهای تامین‌شده، هزینه‌های بازاریابی توسط واسطه‌های فروش و درصد توزیع بهای تمام‌شده بین عوامل داخلی و خارجی سازمان.
درک استراتژی در سرمایه‌گذاری
شراکت استراتژیک
در محیط های امروزی ایجاد ارزش پایدار برای مشتریان و سهامداران ، نیازمند ایجاد شراکت های استراتژیک موثر و کارآمد است. شراکت ها زمینه ای ضروری برای شرکت ها جهت حضور قوی تر و موثرتر در بازار هستند.می توان گفت که تمامی شرکت ها به نوعی با سایر شرکت ها همکاری دارند و حداقل یک رابطه تامین کننده- خریدار را برقرار کرده اند و با سایر شرکت ها نیز شبکه های ارتباطی خود را ایجاد و توسعه داده اند. شراکت استراتژیک نوعی رابطه بین سازمانی است که در آن شرکا توافق می کنند که روی منابع سرمایه گذاری کنند، اطلاعات را به اشتراک بگذارند و مشغول به فعالیت های اقتصادی شوند که دارای ارزش افزوده بر پایه هم افزایی منابع و توانمندی های هر یک از شرکا است. سهولت ورود به بازار، کاهش ریسک سرمایه گذاری، اشتراک گذاری دانش تخصص و توانمندی و شایستگی متمایز همگی بخش هایی از انگیزه برقراری روابط بلند مدت میان شرکت ها می باشند. در حقیقت شرکت ها بر اساس مبانی انگیزشی متفاوتی اقدام می کنند. برخی به منظور تکمیل سبد تامین کنندگان انگیزه دارند که شراکت استراتژیک را ایجاد کنند برخی به منظور ارتقا قدرت چانه زنی در صنعت و تعامل با ذینفعان از شراکت استراتژیک استفاده می کنند. شرایط محیطی و ویژگی های نهادی نیز از دسته دیگر مبانی انگیزیشی به منظور ایجاد شراکت استراتژیک هستند. هر یک از مبانی انگیزیشی منطق متفاوتی را به منظور برقراری شراکت فراهم می آورند. بنابر این شراکت استراتژیک به عنوان تعقیب مشترک اهداف مورد توافق تعریف می شود که بر مبنای درک مشترک از سهم هر شرکت و همچنین نتایج مورد انتظار است. تا کنون مدل های متنوعی بدین منظور شناسایی و تئوریزه شده است که از میان آن ها دو گونه کلی قابل بررسی هستند. اول شراکت توام با مالکیت شرکا و دوم شراکت مبتنی بر قراداد های استراتژیک. در سرمایه گذاری مشترک، ادغام و تملیک مالکیت شرکا حفظ می شود و در قرادادهای لیسانس، فرانشیز، تحقیق و توسعه مشترک، بازاریابی و فروش مشترک و توزیع مشترک انواع دیگری از شراکت ها هستند که در قالب تنظیم قراردادهای تجاری بلند مدت شکل می گیرند.در مجموع یک شراکت استراتژیک با اهداف متنوعی صورت می پذیرد که در شکل زیر ارائه شده اند.
امروزه شراکت ها بخش مهمی از عملیات جاری و همچنین استراتژی های آتی سازمان هستند. در طول دهه های گذشته، شاهد توسعه شراکت های استراتژیک در انواع شرکت ها در هر صنعتی، بوده ایم. این نوع ارتباط میان شرکت ها دارای جایگاهی رایج و شایع در چشم انداز اقتصادی، بخصوص جائیکه که در تقابل با مرزها و فرهنگ های ملی است، می باشد. رقابت پذیری شرکت ها از طریق فراهم کرد دستیابی به منابع خارجی، سینرژی و ترویج آموزش و تغییر سریع است. شرکت های بزرگ با رشد سریع مانند مایکروسافت، فلیپس یا یونیلیور، برای استراتژی رشد خود، به شدت وابسته به شراکت های استراتژیک هستند. بررسی اینکه چرا شرکت ها مصمم درک استراتژی در سرمایه‌گذاری به استفاده از روابط استراتژیک هستند و اینکه چگونه این شراکت ها مزیت رقابتی را ایجاد می کنند، با اهمیت می باشند. بدین منظور ابتدا می بایست عوامل موثر بر موفقیت این نوع شراکت ها و همکاری ها را مورد بررسی و تحلیل قرارداد.
عوامل مؤثر در موفقیت شراکت های استراتژیک
اینکه یک شراکت در طول زمان پایدار بماند و به اهداف از پیش تعیین شده برسد، وابسته است به نحوه و چگونگی کار کردن شرکا با همدیگر، چگونگی سازگاری خود با تغییرات داخلی و خارجی و در صورت تغییر شرایط آیا مذاکره و چانه زنی بر سر اهداف و شرایط در دستور کار قرار می گیرد یا خیر؟ برخی از شراکت ها موفق بوده اند و برخی نیز شکست خورده اند و به اهداف از پیش تعیین شده خود نرسیده اند. در شکل زیر سعی شده است که دسته بندی از عوامل موثر بر موفقیت یک شراکت استراتژیک ارائه شود.
ریسک های شراکت استراتژیک
ریسک، انتظار ذهنی فرد از زیان احتمالی است. هر چه احتمال این زیان بزرگ تر باشد، ریسک ادراک شده بیشتر است. در ادبیات مالی، ریسک به درک استراتژی در سرمایه‌گذاری معنای غفلت، ورشکستگی و ویرانی است اما در ادبیات مدیریت به تحت عنوان عدم قطعیت در ارتباط با نتیجه یک تصمیم بیان می شود. طبیعتا یک شراکت استراتژیک نیز از جنس تصمیم گیری است، ریسک هایی را با خود همراه دارد. ریسک سیاسی قانونی، ریسک از دست دادن توانمندی های کلیدی، احتمال خروج ناگهانی شریک، احتمال رفتارهای فرصت طلبانه، بروز سوتفاهم درک استراتژی در سرمایه‌گذاری و عدم هماهنگی، احتمال بروز تعارض، ارزیابی سهم شرکا در شراکت، مشکل حفاظت از اطلاعات، عدم به اشتراک گذاری اطلاعات از سوی شرکا، تعارضات فرهنگی و… همگی بخش هایی از ریسک های یک شراکت استراتژیک می باشند. شراکت استراتژیک علاوه بر ریسک هایی که می تواند داشته باشد، مزایا و دستاوردهای بسیاری را می تواند برای شرکت ها در بر داشته باشد.
نکته حائز اهمیت این است که شرکت ها قبل از اتخاذ تصمیم برای شراکت استراتژیک، ریسک های آن را بررسی و تحلیل کرده و تصمیم خود را متکی بر ریسکی منطقی استوار سازند. گروه مشاوران ریتون با تکیه بر توانمندی مشاوران خود چند سالی است که مطالعات و پژوهش های تخصصی در حوزه شراکت استراتژیک آغاز کرده و چندین پروژه مشاوره مدیریت در این حوزه را در کشور راهبری نموده است. به منظور کسب اطلاعات بیشتر و یا کسب مشاوره در این حوزه می توانید از با ما در ارتباط باشید.
استراتژی ایده‌آل برای بسته بندی
اگر میخواهید افزایش فروش و در نتیجه افزایش تولید خود را به حداکثر برسانید، نیازمند یک بسته بندی متناسب هستید، که این کار تنها با ایجاد یک استراتژی ایده‌آل برای بسته بندی محصول خود امکان پذیر است.
اگر اداره یک سازمان بسته‌بندی و یا هر مجموعه عملیاتی دیگر- را برعهده دارید، ملزم به ارزیابی کارآمدی و قابلیت عملکردتان هستید، به این منظور که از چگونگی تاثیر آن در جهت اهداف سازمانهای بزرگتر خود آگاه شوید. توسعه یک استراتژی بسته‌بندی، گامی اساسی برای مطابقت با اهداف سطح بالای تجارت و کسب بهترین نتیجه، از هزینه‌ها و دقیقه‌هایی که در بسته‌بندی سرمایه‌گذاری می‌کنید، می‌شود.
چرا استراتژی بسته‌بندی مهم است؟
از آنجایی که یک سازمان داخلی، در جهت حمایت اهداف و انتظارات یک سازمان بزرگتر فعالیت می‌کند، عملکرد بدون استراتژی‌ای که در راستای اهداف مدیریت کلان نباشد، منجر به شکست می‌شود.
سازمانهای موثر، اهداف و مقاصدی را وضع می‌کنند که از مراتب بالاتر سازمان به مراتب پایین می‌رسد و دستورالعمل‌های بسته‌بندی سازمانتان را تحت تاثیر قرار میدهد. شما باید به درک این موضوع برسید که چگونه اقدامات و عملکردهایتان، موفقیت کلی تجارت‌تان را تحت‌الشعاع قرار میدهد. به‌عنوان مثال، سازمانی که به‌صورت پایدار همیشه در جایگاه برتری قرار دارد، از دپارتمان بسته‌بندی خود می‌خواهد که سیستم‌هایی را توسعه دهند که تاثیرات محیطی فرآیندهای توسعه بسته‌بندی را مدنظر قرار می‌دهند.
توسعه استراتژی بسته‌بندی، کار ساده یا آسانی نیست. این استراتژی باید دربردارنده اهدافی باشد که تیم مدیریت وضع می‌کند. طراحی مجدد بسته‌بندی برای اهداف بازاریابی یک مسوولیت مهم است، اما فقط در برگیرنده یک هدف نیست. پایداری، بهره‌وری و سودآوری، تنها برخی از حوزه‌های مهم تمرکز بسیاری از کارخانه‌های تولید به حساب می‌آیند. اما چگونه باید استراتژی‌ای شامل بسیاری از اهداف پیچیده خلق کنید؟
مراحل اساسی برای ایجاد و توسعه استراتژی بسته‌بندی
شروع ایجاد یک استراتژی، در واقع یک مکاشفه است. برای آشنایی خود و تیم‌تان با اهداف و ماموریت سازمانتان، باید زمان زیادی را در جهت این هدف سرمایه‌گذاری کنید. همانطور که قبلا ذکر شد، بسیاری از کارخانه‌ها یک هدف پایدار بسیار برجسته را دنبال می‌کنند و انتظار دارند ایدیولوژی توسط کل شرکت، به مرحله انجام برسد. در این مرحله، همچنین درک اهداف فردی سهامداران، مهم است.
هر بخش در سازمان، اهداف را به صورت متفاوت تفسیر می‌کنند. با درک کامل این اهداف، هم‌محوری و توازن حاصل می‌شود و آنچه که برای تحقق ماموریت به آن نیاز دارید تعیین و مشخص می‌شود.
بعد از این مرحله، باید زمانی را صرف یادگیری هرچه بیشتر در مورد وضعیت فعلی و آینده صنعت خود و چگونگی عملکرد آن بکنید. تجزیه و تحلیل صنعت، یک گام به‌ویژه مهم است، به این دلیل که در راستای برنامه‌ریزی آینده‌نگرانه به شما کمک می‌کند. بهترین استراتژی آن است که آینده شرکت و صنعت شما را مدنظر قرار دهد.
پس از جمع‌آوری اطلاعات صنعت، اهداف سازمانی و دیگر محرک‌ها، شما باید درک جامع و کاملی از موقعیت فراگیر سازمانتان در درون صنعت خود داشته باشید. تنها پس از آن می‌توانید در جهت تعیین چگونگی تاثیر هر هدف بر فعالیتهای دپارتمان بسته‌بندی و عملکرد قدم بردارید:
خطراتی که مصرف‌کننده و افراد را در کارخانه تهدید می‌کند، تاثیر قوی بر اهداف بسته‌بندی شما خواهد گذاشت.
فناوری و طراحی باید مطابق اهداف باشند، به‌عنوان مثال، حفظ و افزایش مدت زمان تازگی محصول .
سهولت در باز کردن، دوباره بستن و تفکیک و دفع بسته‌بندی‌ها
میزانی که براساس آن بسته‌بندی شما از بسته‌بندی رقیب متمایز می‌شود.
میزانی که بسته‌بندی شما، برای ارتقا محصولتان به آن تکیه می‌کند.
اهمیت به خاطرآوری برند از طریق بسته‌بندی، مانند شکل یا رنگ آن.
پیامی که باید بسته‌بندی شما به مصرف‌کنندگان القا کند.
ورود بسته‌بندی به بازار با لزوم حفاظت از محصولتان در طول زنجیره تامین، حفظ عرضه و پایداری محصول در محیط‌های متفاوت در مسیر رسیدن به‌دست مصرف‌کننده و فراتر از آن.
در نظر گرفتن بودجه با توجه به تمام دپارتمان‌های موجود در خط تولید، از اهمیت برخوردار است. درک درستی از هزینه‌های مواد بسته‌بندی و هزینه کل تولید هر یک از اجناس تکمیل شده داشته باشید و بازگشت احتمالی از تبلیغات و کمپین‌های تبلیغاتی را محاسبه کنید.
مسیر هر یک از این اهداف، که بر چگونگی عملکرد دپارتمان بسته‌بندی تاثیر می‌گذارد، به شما در شناسایی یک استراتژی اصولی کمک خواهد کرد.
آخرین مرحله، ارتقا و کار برروی شرح اهداف است. همانند شرح مفاهیم دیدگاه و ماموریت، بردن اهدافتان بر روی کاغذ، گام کلیدی برای ایجاد تغییر قانونی می‌باشد. شرح دیدگاه‌تان، بزرگترین تصویر از آن چیزی است که باید به‌دست آورید. شرح ماموریت‌تان، وظایفی هستند که در مورد چگونگی تحقق بخشیدن آن دیدگاه باید انجام دهید.
مرحله بعد، تعیین مقاصدی است که در صورت تحقق یافتن، به صورت موفقیت‌آمیز با اهداف نهایی‌تان، مطابقت پیدا می‌کند. اینها پرجزییات‌ترین مراحل و اقداماتی هستند که به شما در مسیر پیشرفت کمک می‌کنند. استراتژی گروهی شما که از خلال سازمانتان جریان پیدا می‌کند، در طراحی تاکتیک‌ها و فعالیتهای روزمره که موجب رشد سازمانتان خواهد شد، تاثیرگذار است.
خلق یک استراتژی بسته‌بندی که در ساخت برند به شما کمک می‌کند
بعد از وضع استراتژی نهایی برای بسته‌بندی، شما باید زمانی را صرف فکر کردن به این موضوع کنید که چگونه می‌توانید با توجه به آن دستورالعمل‌های جامع، برند کارخانه خود را خلق کنید. با این وجود، طراحی بسته‌بندی شما، راه طولانی در پیش دارد برای اینکه تعیین کند آیا محصول از قفسه خارج م‌شود و به‌دست مشتری می‌رسد.
مهم نیست محصول جز کدام اقلام باشد: عطر، پوشاک، صابون و یا دستمال توالت. طراحی بسته‌بندی موفق، بستگی به قابلیت و توانایی‌اش دربرقراری ارتباط با احساسات مصرف‌کننده دارد. به همان میزانی که تبلیغات با مصرف‌کنندگان وارد «گفت‌وگو» می‌شود، ۸۰درصد تصمیم‌گیری برای خرید محصولات، در جلوی قفسه‌ها گرفته می‌شود. آیا به شواهد بیشتری مبنی بر اهمیت بسته‌بندی نیاز دارید؟
روش ارایه محصولتان، تنها شکل بازاریابی است که ۱۰۰درصد از مشتریانتان آن را دیده‌اند. – آنها بسته‌بندی شما را دیده‌اند، محصول شما را برداشته و آن را در چرخ‌دستی خریدشان گذاشته‌اند. چگونه مطمئن می‌شوید که توجه خریدار را جلب خواهید کرد و این توجه را حفظ می‌کنید؟
جواب این سوال، میزان قابلیت بسته‌بندی شما در جذب مشتری است. اینکه بسته‌بندی محصولتان تا چه حد می‌تواند توجه مشتری موردنظرتان را به خوبی جلب کرده و با آنها از نظر احساسی ارتباط برقرار کند. براساس مشخصه‌های ضروری طراحی بسته‌بندی برای جذب مشتری طراحی شما باید:
ساده و مرکز توجه باشد.
به‌طور واضح، بیان‌کننده مجموعه پیام برند و نام تجاری باشد.
گویای وجه تمایزات، مزایا و مشخصه‌های جدید محصول باشد.
از نظر رنگ، شکل، تصاویر و کلمات دارای مزیت و برتری باشد.
بسته‌بندی استراتژیک، بسته‌بندی موثر است
نتایج بزرگ و موفقیت ماندگار، تقریبا همیشه ثمره برنامه‌ریزی و استراتژی هستند. سرمایه‌گذاری در تحقیق و ارتباطات در سراسر سازمان شما، تا حد زیادی موجب افزایش احتمال موفقیت‌تان خواهد شد، با توجه به این موضوع که آیا هدف شما از نظر بهره‌وری و محصول و یا هر دو، عملی باشد.
فریم‌ورک استراتژی داده: نحوه پیاده سازی و گسترش آن برای موفقیت
تصور کنید که یک سازه را بدون فونداسیون ساخته‌اید یا یک شرکت بدون طرح کسب و کار را ایجاد کرده‌اید. همین موضوع را می‌توان در مورد توسعه استراتژی داده هم بیان کرد. بسیاری از رهبران کسب و کارها متوجه شده‌اند که داده محور بودن همیشه منجر به موفقیت نمی‌شود. در واقع، نظرسنجی اخیر NewVantage Partners نشان میدهد در حالی که تقریباً 99 درصد از مدیران اظهار می‌دارند که در کسب و کارشان تلاش می‌کند داده محور باشند، تنها 32 درصد آنها به این هدف دست پیدا کرده‌اند. موفقیت بدون فریم‌ورک واضح و روشن که نحوه استفاده افراد از داده‌ها برای پشتیبانی و اطلاع‌رسانی تصمیمات آنها را بیان می‌کند امکان‌پذیر نیست.
ایجاد و حفظ یک استراتژی داده مستلزم تعهد استراتژیک و مالی کل سازمان است. بنابراین، قبل از اینکه استراتژی داده خود را بسازید، باید از حمایت و پشتیبانی رهبری و بخش فناوری اطلاعات سازمان خود اطمینان حاصل کنید؛ که به ایجاد و کمک به تغییرات مهم برای گسترش و ترویج فریم‌ورک در سراسر سازمان منجر می‌شود. مخصوصاً در فناوری اطلاعات؛ اولویت‌های اصلی زیر باید در نظر گرفته شوند:
- همکاری با رهبران برای درک نحوه استفاده تیم‌ها از داده‌ها
- کمک کردن به برقراری ارتباط و ترویج چشم‌انداز برای تجزیه و تحلیل مدرن در سراسر سازمان
- کمک کردن به اولویت بندی منابع داده بر اساس اندازه و نیاز مخاطب
- نصب، پیکربندی و نگهداری راه حل تجزیه و تحلیل مدرن و ایمن
- تأثیرگذاری بر فرایندها، سیاست‌ها، دستورالعمل‌ها و مسئولیت‌های مربوط به دسترسی به داده‌ها و ممیزی محتوا
ملاحظاتی برای فریم‌ورک استراتژی داده شما
سازمانهای داده محور بین کسب و کار درک استراتژی در سرمایه‌گذاری و استراتژی فناوری اطلاعاتشان مرزی تعیین نمی‌کنند. آنها یک استراتژی داده جامع دارند که تقریباً در بین این دو قرار می‌گیرد (داده‌های مهم را به هم پیوند میدهد، اهداف کسب و کار و مأموریت شرکت شما را در بر می‌گیرد و داده‌ها را به عنوان یک محصول جانبی تلقی نمی‌کند). استراتژی داده شما باید پایدار باشد، اما انعطاف پذیری کافی برای انطباق با نیازها یا تغییرات کسب و کار شما را داشته باشد.
چگونه می‌توان یک استراتژی داده سازمانی مؤثر را پیاده سازی کرد؟
هنگامی که شروع به پیاده سازی یک استراتژی داده موفق برای شرکت خود می‌کنید، مراحل مهم زیر را دنبال کنید تا تأثیر دگرگون کننده آن را مشاهده کنید:
مرحله 1
اهداف کسب و کار را به طور واضح و شفاف تعیین کنید:
این امر نیاز به درک اهداف اجرایی و اهداف پایین دست سازمانتان دارد. داشتن اهداف تجاری واضح در نهایت به شما کمک می‌کند تا شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) و معیارهایی را که بر تصمیم گیری‌های مبتنی بر داده تأثیر می‌گذارند را شناسایی کنید. این اهداف همچنین شما را راهنمایی می‌کنند که کدام منابع داده را انتخاب و تجزیه و تحلیل کنید.
مرحله 2
داده‌های مناسب را برای حمایت از اهداف خود تجمیع کنید
شرکت شما در حال جمع آوری داده است اما آیا منابع داده پاک‌سازی شده‌اند و مورد تایید واقع شده‌اند؟ اگر نه، پیدا کردن داده‌هایی که از Use Caseهای متفاوت پشتیبانی می‌کنند و اهداف تجاری را پیش می‌برند مانند پیدا کردن یک سوزن در انبار کاه است. بر اساس بررسی Harvard Business Review، شرکتهای موفق یک استراتژی دفاعی-تهاجمی را انتخاب می‌کنند که از عملکردهای تجاری مشتری محور و نگرانی‌های حقوقی، مالی و فناوری اطلاعات پشتیبانی می‌کنند. در نتیجه، همه احساس اطمینان می‌کنند که گزارشات مشاهده شده و به اشتراک گذاشته شده (داخلی یا خارجی) نشان‌دهنده منابع داده معتبر، دقیق و استاندارد که از یک فرایند منسجم و مدیریت شده طی درک استراتژی در سرمایه‌گذاری شده است.
مرحله 3
معماری داده‌های خود را مدرن کنید:
یک منبع داده منفرد نمی‌تواند به همه سؤالات کسب و کار شما پاسخ دهد. سازمان شما نیاز به اتصال به داده‌هایی که وجود دارند و در نظر گرفتن همه روش‌هایی است که داده می‌توانند غنی سازی شوند (وقتی منابع ادغام شدند). این به معنای تغییر از یک انبار داده سازمانی و سنتی طرز فکر تک سطحی، به یک طرز فکر چند سطحی است که سرعت، چابکی و حجم زیاد داده‌ها را امکان‌پذیر می‌کند.
مدیریت داده از مقیاس پذیری استراتژی داده‌های سازمانی پشتیبانی می‌کند
حالا که معماری داده‌ها را مدرن کردید، به رویکردی نیاز دارید که از منابع داده‌تان استفاده کنید. هر سازمان برای استراتژی داده‌های خود؛ الزامات و راه‌حل‌های متفاوتی دارد؛ بنابراین یک راه درک استراتژی در سرمایه‌گذاری حل تجزیه و تحلیل مدرن و سلف سرویس اختیار کنیئ که انعطاف پذیری و کاربری‌های مختلف را انجام میدهد. این راهکار همچنین باید راهی برای تأیید منابع داده داشته باشد تا افراد بدانند از چه داده‌هایی در تجزیه و تحلیل خود استفاده کنند. هنگامی که این افراد برای تجزیه و تحلیل خود بینش پیدا کردند؛ روشی ساده برای اشتراک گذاری این بینش‌ها باید وجود داشته باشند تا همه افراد حاضر در سازمان بتوانند به طور مؤثری به سؤالات پاسخ دهند، داده‌ها را بیشتر کاوش کنند و تصمیمات بهتری اتخاذ کنند.
بعد از آماده سازی داده‌ها، حاکمیت پایه و اساس توسعه تجزیه و تحلیل سلف سرویس شما خواهد بود. در کنار حاکمیت؛ کسب و کارها از ابزارهای مدیریت داده (مانند کاتالوگ‌های داده) استفاده می‌کنند چون با دسترسی گسترده به داده‌های سازمانی سروکار دارند و یک استراتژی داده واحد را پیاده سازی می‌کنند. گلچین کردن داده‌ها شامل چگونگی استخراج؛ پاک سازی؛ تعریف و تنظیم اطلاعات سازمان است. این فرایندی است که پلی بین داده‌ها و کاربردهای آن در دنیای واقعی را ایجاد می‌کند. کاتالوگ داده ترمینولوژی داده‌ها در سازمان را مشخص کرده جهت استفاده هر بهتر جهت تهیه داشبورد در اختیار افراد سازمان قرار میدهد.
هنگامی که حاکمیت داده‌ها و مدیریت داده‌ها با موفقیت در استراتژی داده شما اجرا میشوند، مزایای مهمی را تجربه خواهید کرد. داده‌های مناسب در اختیار افراد مناسب قرار خواهد گرفت، فرایندها شفاف‌تر، مستند و قابل درک تر خواهند بود و تصمیمات داده محور بارها در سراسر سازمان گرفته میشوند.
موفقیت با یک استراتژی داده مؤثر چگونه به نظر می‌رسد
بعد از پیاده سازی و مقیاس پذیری استراتژی داده‌های خود، نیاز به برخی قابلیت‌های مهم برای سازمان خود دارید تا بتوانید فرهنگ داده را توسعه و حفظ کنید. همانطور که قبلاً اشاره شد؛ شما به حمایت اجرایی و همچنین چابکی؛ تسلط بر داده‌ها و یک جامعه گسترده و فعال نیاز دارید، تا مأموریت، اهداف و نیازهای سازمان شما (بر اساس فرایند و فناوری) برآورده شود. کسب و کارهای سراسر جهان با موفقیت استراتژی داده را پیاده سازی کرده و از استقرار یک پلتفرم تجزیه و تحلیل مدرن و سلف سرویس در کنار این قابلیت‌ها بهره‌مند شده‌اند.
REI زمان را به نفع بینش و همکاری کاهش میدهد و تجربه خرده فروشی خود را بهبود می‌بخشد
قبلاً تحلیلگران REI حدود 80 درصد از وقت و تلاش خود را صرف انجام کارهای آماده سازی داده می‌کردند و بقیه وقت خود را صرف پیدا کردن راه حل مناسب برای انتقال اطلاعات به سهامداران می‌کردند. آنها تصمیم گرفتند که یک استراتژی داده پیاده سازی کنند و اولویت را به همکاری بیشتر بین تیم‌های تجاری و فناوری اطلاعات بدهند.
Domino داده محور است و به برند مدرن پیتزا در جهان تبدیل شده‌اند
پیتزا Domino یکی از بزرگترین برندهای پیتزا در جهان است. اما در سال 2010؛ آنها سهم قابل توجهی از بازار را از دست دادند. با پیاده سازی ذهنیت داده تا بینش برای مشارکت بهتر مشتری، Domino به یک برند داده محور تبدیل شد و رویکردهای جدید و ابتکاری را به بازار ارائه داد.
Schwab با بیش از 16000 کارمند فرهنگ داده خود را پیش می‌برد
بانکداری و شرکت کارگزاری که در دهه 1970 تأسیس شد با دیدگاه عموم در مورد شرکت داده مطابقت نداشت. Charles Schwab خلاف این را ثابت کرد و از تجزیه و تحلیل مدرن سلف سرویس استفاده کرد و محیطی ایجاد کرد که در آن افراد به داده‌ها علاقه‌مند بوده و مشتاق یادگیری نحوه تجزیه و تحلیل مؤثرتر این داده‌ها هستند.
با توجه به این موفقیت‌ها؛ تعداد فزاینده‌ای از سازمانها همچنین یک مدیر اطلاعات (CDO) را برای رهبری تغییر فرایندهای تجاری، غلبه بر موانع فرهنگی و انتقال ارزش تجزیه و تحلیل به همه کارمندان منصوب می‌کنند. برای توسعه یک تیم بسیار مؤثرتر تحت این موقعیت استراتژیک، سازمانها هزینه و منابع بیشتری را اختصاص می‌دهند. به گفته گارتنر، 80 درصد از شرکتهای بزرگ تا سال آینده دفتر CDO را به طور کامل اجرا خواهند کرد. با ما همراه باشید تا ببینید که آیا این امر به واقعیت تبدیل می‌شود یا خیر؛ یا به مدیران فناوری اطلاعات (CIOها) و فناوری اطلاعات اجازه میدهد تا تمرکز استراتژیک‌تری بر زمینه‌های دیگر مانند امنیت داده‌ها داشته باشند.
دیدگاه شما