آشنایی با ماتریس قیمت گذاری


اما در این میان شرکت بعد از پیاده سازی نظام ارزیابی متوازن و فعالیت های گسترده و با همکاری با یک شرکت مشاوره مدیریت یکسری اهداف کمی و سنجه هایی را برای عملکرد خود و شرکت و مقایسه آن با رقبا و با پرسشهایی از سوی مشتریان و مطالعات میدانی یک جدولی در خصوص ارائه اهداف کمی تنظیم کرد و اهداف خود را برای 5سال آینده تنظیم کرد تا در پایان هرسال و با بازخوردهایی که در هر مرحله از آن میگیرد نقشه راه و پیکانی راهنما باشد برای پیمودن بقیه راه و رسیدن به آرمان ها و اهدافش در 5سال آینده .

ماتریس رشد‌سهم بازار (BCG)

ماتریس رشد‌سهم بازار BCG یا Boston Consulting Group اولین ­بار توسط گروه مشاوره بوستون در سال 1970 به عنوان ابزاری برای تحلیل موقعیت استراتژیک کسب‎­و­­کار مطرح شد. ساختار کلی ماتریس براساس منحنی چرخه عمر محصول شکل می­‌گیرد و پورت‌فولیوی کسب­‌و­کار شما را در بلند­مدت ترسیم می­‌کند. توقف یا افزایش سرمایه‌­­گذاری در بخش­‌ها و برندهای مختلف یک کسب­‌و­کار، تصمیمی است که با کمک تحلیل ماتریس BCG گرفته می­‌شود. دو بعد اصلی ماتریس عبارتند از:

  • سهم بازار: اینکه چه درصدی از فروش کل بازار، متعلق به محصول شما می‌­باشد. سهم بازار بیشتر، نقدینگی بیشتری برای شرکت فراهم می‌­کند. با افزایش نقدینگی و تولید، سودآوری نیز افزایش می‌­یابد. در مقابل، سهم بازار کم، منجر به کاهش تولید و سودآوری می­‌شود.
  • نرخ رشد بازار: به معنای افزایش فروش یا اندازه بازار یک محصول در طول یک پریود مشخص است. چنانچه نرخ رشد بازار زیاد باشد، میزان سرمایه­‌گذاری کسب‌­­و­کارها برای کسب درآمد و سود بیشتر، افزایش می‌­یابد. در مقابل، چنان‌چه نرخ رشد بازار مناسب نباشد، کسب‌­و­کارها به دنبال کاهش و خارج کردن سرمایه خود می‌­باشند.

بخش­‌های تشکیل ­دهنده ماتریس BCG

ساختار ماتریس BCG از چهار بخش تشکیل شده است:

سگ ( سهم بازار کم، نرخ رشد بازار کم)

در این شرایط، به دلیل نرخ رشد بازار و سهم بازار کم، نمی‌­توان آینده روشنی را برای کسب­‌و­کار متصور شد. بهترین توصیه برای کسب­‌و­کاری که در این وضعیت قرار دارد، کاهش یا توقف سرمایه‌­گذاری برای محصول و برند مورد نظر است. شرکت می‌­تواند از طریق فروش و واگذاری دارایی‌­های خود، به نقدینگی دست یابد و از این طریق بودجه لازم برای ارائه محصول جدید یا اجرای استراتژی نوین را فراهم نماید. طبق منحنی چرخه عمر، محصول در این شرایط در وضعیت افول قرار دارد.

گاو شیرده ( سهم بازار زیاد، نرخ رشد بازار کم)

در این شرایط، شرکت از سهم بازار مناسبی برخوردار است و میزان درآمد و نقدینگی، قابل توجه است اما به دلیل نرخ رشد کم بازار، سرمایه­‌گذاری بیشتر در این حوزه می­‌بایستی متوقف شود. محصول با توجه به منحنی چرخه عمر، در شرایط بلوغ قرار دارد، به همین دلیل کسب‌­و­کار می­‌بایستی درآمد و سودآوری حاصله را در بخش‌­های جدید و نوآورانه به کار گیرد. تاخیر در تصمیم‌­گیری، می­‌تواند شرکت را با کاهش تدریجی سهم بازار، در شرایط سگ قرار دهد.

علامت سوال ( سهم بازار کم، نرخ رشد بازار زیاد)

در این شرایط، به دلیل سهم بازار کم محصول، میزان نقدینگی شرکت و بازگشت سرمایه در وضعیت مناسبی قرار ندارد. با این حال، نرخ رشد بازار مثبت است و از طریق برنامه‌­ریزی و استراتژی درست، می‌­توان به سهم بازار بیشتر دست یافت. محصول در مرحله معرفی چرخه عمر خود قرار دارد و با استفاده از تبلیغات و راهبردهای بازاریابی می­توان سهم بازار آن را افزایش داد تا به ستاره، تغییر موقعیت پیدا کند.

ستاره (سهم بازار زیاد، نرخ رشد بازار زیاد)

این شرایط، ایده‌­آل­ترین حالت ممکن برای هر کسب­‌و­کار می­‌باشد. به دلیل سهم بازار زیاد، میزان نقدینگی و درآمد شرکت مناسب است و در عین حال، نرخ رشد بازار مطلوب، امکان سرمایه‌­گذاری بیشتر در این حوزه را فراهم می­‌نماید. محصول در چرخه عمر خود به سرعت رشد می­‌کند; با این حال تغییرات سریع تکنولوژی و محیط­‎های کسب­‎و­کار می­‌بایستی مدنظر قرار بگیرد تا شرکت مدت طولانی­‌تری در این شرایط باقی بماند.

ماتریس BCG چارچوب ساده و قابل درکی از موقعیت استراتژیک پورتفولیوی کسب­‌و­کار، فراهم می­‌کند و می‌­تواند نقطه شروعی برای تحلیل­‌های پیچیده‌­تر باشد. با این حال، همانند تمامی ابزارهای تحلیلی، کمبودها و نقاط ضعفی را هم شامل می­‌شود. در این ماتریس، تنها دو حالت کم و زیاد برای نرخ رشد و سهم بازار در نظر گرفته‌­شده­ و حالت متوسط، مدنظر قرار نگرفته است. علاوه بر این، از بسیاری از فاکتورهای خارجی اثرگذار بر شرایط رقابتی، چشم‌­پوشی شده است. یکی از فرضیات این ماتریس آن است که سهم بازار زیاد، سودآوری بالایی را به دنبال دارد، در­حالیکه در شرایط واقعی، این فرضیه لزوما درست نیست.

تحلیل موقعیت کسب‌­­و­کار، یک فرایند مستمر و ضروری برای هر سازمان می‌­باشد. با توجه به پویایی و پیچیدگی محیط‌­های کسب‌­و­کار کنونی، بازنگری در استراتژی­‌ها و برنامه‌­ریزی سازمان، ضروری است. ماتریس رشد‌سهم بازار، ابزاری است که درک موقعیت کسب‌­و­کار و سهولت برنامه­‌ریزی را برای تصمیم‌­گیرندگان امر فراهم می­‌سازد. شرکت تبلیغاتی مات با ارائه کلیه خدمات تبلیغاتی، به شما امکان می‌­دهد تا موقعیت رقابتی کسب­‌وکار خود را از طریق افزایش سهم بازار و بازنگری در استراتژی­‌های بازاریابی، نسبت به رقبا مستحکم نمایید.

ماتریس BCG یا ماتریس بوستون چیست؟ (+ مثال و نحوه استفاده)

ماتریس BCG چیست؟ چند مثال ماتریس BCG

حتی اگر مطالعه‌‌تان در زمینه‌ی استراتژی کم بوده باشد، باز هم احتمالاً نام ماتریس BCG یا ماتریس بوستون به گوش‌تان خورده است.

این اصطلاح معمولاً در مورد شرکت‌های بزرگ که سبدی از محصولات دارند به کار می‌رود. مثلاً از ماتریس BCG اپل یا ماتریس BCG سامسونگ حرف می‌زنند. یا در داخل کشورمان، این ابزار معمولاً در توصیف محصولاتِ کسب و کارهای بزرگی مثل گلرنگ و کاله و ایران خودرو و سایپا به‌کار گرفته می‌شود.

در این درس،‌ ابتدا مفهوم مدیریت پورتفولیو را یادآوری می‌کنیم. سپس به این سوال می‌پردازیم که ماتریس BCG چیست و چه کاربردی دارد و در پایان، توضیح خواهیم داد که ماتریس بوستون چه ضعف‌هایی دارد و در استفاده از آن، باید مراقب چه دام‌ها و خطاهایی باشیم.

از ماتریس BCG برای مدیریت پورتفولیو استفاده می‌شود

اولین نکته‌ای که باید به خاطر داشته باشیم این است که ماتریس BCG برای مجموعه‌هایی است که سبدی از محصولات یا سبدی از کسب و کارها دارند. به عبارت دیگر، باید چند SBU در مجموعه‌ی شما وجود داشته باشد تا دغدغه‌ی مدیریت پورتفولیو یا مدیریت سبد کسب و کارها و محصولات برایتان ایجاد شود.

به شرکتی مثل سامسونگ فکر کنید. این شرکت هم‌زمان در بازارهای متعددی حضور دارد. از یک سو در بازار گوشی‌های هوشمند با شرکت‌هایی مثل اپل و هواوی می‌جنگد و از سوی دیگر، در بازار لوازم خانگی با شرکت‌های دیگری مثل بوش و ال جی و میله و ده‌ها شرکت دیگر رقابت می‌کند. علاوه بر این‌ها در بازار دیگری، هارمن کاردن (متعلق به سامسونگ) باید با ‌بوز و بیتس و سِن‌هایزر رقابت کند.

طبیعی است که در سطح ارشد، مدیران باید هر از چند گاهی، یک بار دیگر فکر کنند که:

  • ما می‌خواهیم در چه کسب و کارهایی باقی بمانیم؟
  • چه کسب و کارهایی را می‌خواهیم رها کنیم؟
  • روی چه کسب و کارهایی سرمایه‌گذاری بیشتری خواهیم کرد؟

اگر درس سطوح استراتژی را به خاطر داشته باشید، این همان چیزی است که از ابتدا، به اسم استراتژی شرکتی یا Corporate Strategy شناخته‌ایم.

البته لازم نیست حتماً به بزرگی اپل و سامسونگ باشید تا چنین دغدغه‌هایی برایتان ایجاد شود:

یک شرکت کوچک نر‌م‌افزاری را در نظر بگیرید که هنوز چهار سال هم از تأسیس آن نمی‌گذرد و سه محصول مختلف دارد:

  • نرم افزار مدیریت مالی شخصی
  • نرم افزار حسابداری شرکتی
  • نرم افزار اتوماسیون اداری

به هر علتی – که ما نمی‌دانیم – امروز این شرکت، در سه بازار درگیر شده است. بازارهایی که شباهتی با یکدیگر ندارند و در هر یک، رقبای متفاوتی فعالیت می‌کنند.

طبیعتاً منابع شرکت محدود است و مدیران باید تصمیم بگیرند که جریان نقدینگی را به سمت کدام محصولات روانه کنند. نمی‌شود تا ابد چشم را بست و بودجه‌ی تبلیغات را بین سه شرکت مساوی تقسیم کرد.

هم‌چنین مدیران نمی‌توانند وقت برنامه‌نویسان را به شکل کورکورانه بین سه محصول تقسیم کنند.

حتی ممکن است این سوال گوشه‌ی ذهن بعضی مدیران باشد که بهتر است یکی از محصولات، به کلی کنار گذاشته شود و وقت و توان شرکت، صرف دو محصول دیگر شود.

پس همان‌طور که می‌بینید، بحث ما بزرگی و کوچکی شرکت نیست. بلکه حرف‌مان این است که اگر شرکت به چالش مدیریت پورتفولیو رسیده و در این لایه گرفتار شده، یکی از ابزارهایی که می‌تواند به سراغ آن برود، ماتریس BCG یا ماتریس بوستون است.

ماتریس BCG چیست و چگونه ترسیم می‌شود؟

ماتریس BCG را گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group) معرفی کرد و اکنون، چند دهه از عمر آن می‌گذرد.

گروه بوستون معتقدند که برای تصمیم گیری درباره‌ی مدیریت پورتفولیو باید در مورد هر کسب و کار، به دو پرسش جواب بدهیم:

  • چشم انداز رشد بازارِ محصول / کسب و کار چقدر است؟
  • جایگاه رقابتی ما نسبت به سایر رقبا در آن محصول / بازار چگونه است؟

برای چشم انداز رشد، معمولاً بررسی می‌کنند که متوسط رشد فروش در آن صنعت (ریالی یا تعداد) در دو سال اخیر چقدر بوده و فرض می‌کنند که همین رشد قرار است ادامه داشته باشد‌ (مگر این‌که داده‌های بهتری برای پیش‌بینی رشد داشته باشید).

برای محاسبه‌ی جایگاه رقابتی در ماتریس BCG، پیشنهاد می‌کنند که سهم بازار خودتان را با بزرگترین در بازار مقایسه کنید و ببینید چه نسبتی با آن دارید:

  • اگر بزرگترین بازیگر بازار هستید، خود را با دومین بازیگر (که رقیب اصلی شماست) بسنجید و او را معیار قرار دهید.
  • اگر دومین یا چندمین بازار بازار هستید، خود را با اولین بازیگر بسنجید.

معمولاً سهم بازار شرکت یا محصول را بر سهم بازار رقیب تقسیم می‌کنند و به یک نسبت می‌رسند:

فرض کنید شما بزرگترین بازیگر بازار هستید و سهم بازارتان، ۱۵٪ است. اگر بازیگر دوم، سهم بازار ۱۰٪ داشته باشد، قدرت رقابتی شما را ۱/۵ در نظر می‌گیرند.

اگر همان بازیگر دوم بخواهد ماتریس BCG ترسیم کند، باید قدرت رقابتی خودش را ۰/۶۷ در نظر بگیرد. بازیگران دیگر هم، همگی باید سهم‌ بازارشان را بر ۱۵٪ تقسیم کنند تا قدرت رقابتی خود را به شکل عددی در اختیار داشته باشند.

نمودار زیر نمونه‌ای از ترسیم ماتریس BCG است. تشخیص معنای هر موقعیت نباید برای شما دشوار باشد.

به عنوان مثال، کسب و کار یا محصولی که با رنگ سیاه نمایش داده شده، سهم بازار خوبی دارد (چون در سمت راست قرار گرفته. قاعدتاً بازیگر اول بازار خودش است). ضمناً در بازاری حضور دارد که نرخ رشد آن بالاست.

محصول / کسب و کار سبز هم، سهم بازار خوبی دارد و در مقایسه با محصول سیاه، قاعدتاً فاصله‌ی بیشتری با دومین بازیگر بازار دارد (چون بیشتر به سمت راست رفته است). اما ظاهراً در بازاری حضور دارد که رشد چندانی ندارد. پس محصول سبز، محصولی قوی در یک بازار ضعیف است.

در مقابل، محصول قرمز، محصولی ضعیف در بازاری قوی است که به سرعت در حال رشد است.

ضمناً رایج است که در ترسیم نمودار، قطر دایره‌ها (یا گاهی مساحت دایره‌ها)‌ را متناسب با میزان فروش یا گرد مالی محصول ترسیم می‌کنند. بنابراین در نمودار بالا می‌توان گفت گردش مالی محصول (یا شرکت) سبز رنگ، بیشتر از گردش مالی محصولات (یا شرکت‌های) آبی و سیاه و قرمز است.

سگ، گاو شیرده، ستاره و علامت سوال

زمانی که در اوایل دهه‌ی هفتاد میلادی، BCG ماتریس بوستون را به عنوان یک ابزار مطرح کرد، برای هر یک از چهار بخش این ماتریس یک اسم گذاشت:

  • سگ (Dog): محصول ضعیف در بازار ضعیف
  • گاو شیرده (Cash Cow): محصول قوی در بازار ضعیف
  • ستاره (Star): محصول قوی در بازار قوی
  • علامت سوال / محصول مسئله‌دار (Problem Child): محصول ضعیف در بازار قوی

امروز بعضی نویسندگان استراتژی، ترجیح می‌دهند از این چهار اسم کمتر استفاده کنند و حتی ماتریس BCG را به عنوان ماتریس رشد بازار / سهم بازار معرفی می‌کنند.

ما در این درس هم‌چنان از همین چهار اسم که سال‌هاست جا افتاده استفاده می‌کنیم. اما حواس‌مان به این نکته هم هست که دلیلی ندارد مثلاً سگ‌ها، به عنوان نماد ضعیف‌ترین بخش جدول در نظر گرفته شوند:

ماتریس BCG چگونه تحلیل می‌شود؟

دسترسی کامل به مجموعه درس‌های استراتژی و تفکر استراتژیک برای اعضای ویژه متمم در نظر گرفته شده است.

با عضویت ویژه‌ی متمم، علاوه بر دسترسی به این درس‌ها، به درس‌های متنوع دیگری نیز دسترسی خواهید داشت که می‌توانید فهرست آنها را در اینجا ببینید:

شاید برایتان جالب باشد که بررسی‌های ما نشان داده در میان دوستان متممی، کسانی که به استراتژی و تفکر استراتژیک علاقه‌مند بود‌ه‌اند، برای مطالعه‌ی درس‌های زیر هم وقت گذاشته‌اند:

دوره MBA (پیگیری منظم مجموعه درس‌ها)

اگر با فضای متمم آشنا نیستید و دوست دارید درباره‌ی متمم بیشتر بدانید، می‌توانید نظرات دوستان متممی را درباره‌ی متمم بخوانید و ببینید متمم برایتان مناسب است یا نه. این افراد کسانی هستند که برای مدت طولانی با متمم همراه بوده و آن را به خوبی می‌شناسند:

تمرین و مشارکت در بحث

پس از آشنایی با چهار بخش اصلی ماتریس BCG، آیا محصول یا کسب و کار خاصی در ذهن‌تان تداعی شد؟

مثلاً محصول یا کسب و کاری که در ذهن خود، آن را نماد ستاره، نماد گاو شیرده، یا نماد علامت سوال و سگ بدانید.

ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری استراتژی کسب و کار به شما پیشنهاد می‌کند:

چند مطلب پیشنهادی از متمم:

برخی از سوالهای متداول درباره متمم (روی هر سوال کلیک کنید)

متمم مخففِ محل توسعه مهارتهای من است؛ یک فضای آموزشی آنلاین برای بحث‌های مهارتی و مدیریتی.

برای کسب اطلاعات بیشتر می‌توانید به صفحه‌ی درباره متمم مراجعه کنید.

ما برای هر یک از درس‌های متمم، یک نقشه راه داریم که به یادگیری آن درس کمک می‌کند.

می‌توانید با مراجعه‌ به صفحه‌ نقشه راه یادگیری، عنوان درس‌های مختلف متمم را ببینید.

همچنین می‌توانید دوره MBA متمم را ببینید.

شما می‌توانید بدون پرداخت پول در متمم به عنوان کاربر آزاد عضو شوید. اما به چیزی در حدود نصف درسهای متمم دسترسی خواهید داشت.

پیشنهاد ما این است که پس از ثبت نام به عنوان کاربر آزاد، با خرید اعتبار به کاربر ویژه تبدیل شوید.

اعتبار را می‌توانید به صورت ماهیانه (۷۴ هزار تومان)، فصلی (۱۹۰ هزار تومان)، نیم‌سال (۳۴۵ هزار تومان) و یکساله (۵۸۵ هزار تومان) بخرید.

برای اطلاعات بیشتر لطفاً به صفحه‌ی ثبت نام مراجعه کنید.

مجموعه گسترده و متنوعی از فایلهای صوتی رایگان در رادیو متمم ارائه شده که می‌توانید هر یک از آنها را دانلود کرده و گوش دهید.

۱۲ نظر برای ماتریس BCG یا ماتریس بوستون چیست؟ (+ مثال و نحوه استفاده)

پرطرفدارترین دیدگاه به انتخاب متممی‌ها در این بحث

نویسنده‌ی دیدگاه : محمدرضا شعبانعلی

برای من اولین مثالی که از علامت‌سوال تداعی شد، اسنپ‌تریپ بود.
البته آمار رسمی از فروش اسنپ تریپ و رقیبانش مانند علی بابا منتشر نشده. اما اگر معیارهای پیش‌پاافتاده‌ای مثل رتبه‌ی الکسا یا سرچ در گوگل در نظر بگیریم، به نظر میاد به شکل محسوسی از علی‌بابا عقب‌تر باشه.
اگر اینترکشن‌های داخل سایت رو هم با سرویس‌های دیگه مانند جاباما و ایران‌هتل‌آنلاین و . مقایسه کنیم، به نظر می‌رسه که این سرویس، در بعضی حوزه‌ها حتی از رقیب‌های ضعیف‌ترش هم عقب‌تره.
با توجه به رشد بازار «خدمات آنلاین مسافرتی» و به فرض این‌که اسنپ‌تریپ، لیدر بازار نیست، می‌شه این کسب و کار رو علامت‌سوال در نظر گرفت.
پی‌نوشت اول: مدتی پیش ظاهراً کمی بحث و کَل‌کَل توییتری بین مدیران بازاریابی دو شرکت در مورد این‌که چه کسی لیدر بازار هست در گرفته بود. اما به هر حال تا هر دو شرکت جرأت نکنن (يا صلاح ندونن) آمار رسمی فروش منتشر کنن، چاره‌ای نیست که بر اساس داده‌ها و شواهد بیرونی قضاوت کنیم.
پی‌نوشت دوم: به نظرم یک نکته‌ی مهم هم اینه که کسب و کارها خودشون رو در چه حوزه‌ای تعریف کنن. مثلاً ظاهراً اسنپ‌تریپ و علی‌بابا، کسب و کار فروش بلیط‌شون رو جدی‌تر از فروش هتل در نظر می‌گیرن (هم در رجزخوانی‌ها قابل مشاهده است و هم در تبلیغات).
بنابراین اگر اون‌ها رو به صورت مستقل در دو بازار «هتل و اقامت» و «بلیط و حمل‌ و نقل» در نظر بگیریم، احتمال داره به نتایج متفاوتی برسیم.

ضمن این‌که ما الان اسنپ رو به عنوان یک گروه بزرگ می‌بینیم و SBU‌های کوچک‌ترش مثل اسنپ‌فود و اسنپ‌تریپ رو تحلیل می‌کنیم. اما خود اسنپ تریپ ممکنه کسب و کار هتل و بلیط رو جدا ببینه و SBU مستقل در نظر بگیره.
پی‌نوشت سوم: به نظرم BCG در دنیای آنلاین کمی می‌تونه با اما و اگر هم همراه باشه (مطمئن نیستم). مثلاً ممکنه یک کسب و کار در یک صنعت ضعیف، لیدر نباشه و سهم بازار کمی داشته باشه، اما به خاطر سرمایه‌گذاری پایین و حاشیه‌ی سود مناسب، برای مدت نسبتاً طولانی بقا پیدا کنه (چون فقط جریان نقدینگی تولید شده مهم نیست و ROI هم یک فاکتور مهم در تصمیم‌گیری برای ادامه دادن یا توقف کسب و کاره).
در واقع، بر خلاف دنیای فیزیکی، علامت سوال‌ها هم می‌تونن برای مدت طولانی به زندگیشون ادامه بدن و سگ‌های دیجیتالی هم ممکنه برای مدت طولانی شیرده باشن.

آشنایی با ماتریس قیمت گذاری

های_هتل_هتل_مشهد

به تیم ما بپیوندید

پربازدیدترین اخبار روز ایران

برترین های هفته

هتل قصر طلایی مشهد ، لوکس ترین هتل در خراسان

هتل قصر طلایی مشهد ، لوکس ترین هتل در خراسان

چرا هتل قصر طلایی مشهد جزو بهترین هتل های مشهد است‼️

چرا هتل قصر طلایی مشهد جزو بهترین هتل های مشهد است‼️

هتل آرین مشهد، هتل انتخابی تورهای مشهد ✨✈️

هتل آرین مشهد، هتل انتخابی تورهای مشهد ✨✈️

نقش صنعت هتلداری در پیشرفت هتل های مشهد 🛎️

نقش صنعت هتلداری در پیشرفت هتل های مشهد 🛎️

آخرین دیدگاه‌ها

  • احمدی در آشنایی با اتاق های هتل درویشی مشهد ❇️ 🏨
  • زهرا نیرآبادی در بهترین هتل های مشهد نزدیک حرم را بشناسیم! (از دید کاربران)
  • زهرا در هتل درویشی مشهد ( از پیدایش تا شکوفایی )
  • سامان زمانی در هتل آرین مشهد، با کیفیت ترین هتل آپارتمان در مشهد
  • سعید محمدی در معرفی هتل قصر طلایی مشهد ( از پیدایش تا شکوفایی )

دسته بندی ویژه

    (۸۶) (۱۰۰) (۳۸۱) (۳۱۸)
      (۴)
      (۱۳۵)

    سردبیر

    امیر برادران

    ما عاشق سفر و گردشگری هستیم و همواره تلاش می کنیم که تجربیات دیگران به صورت مقاله های آموزشی در اختیارتان قرار دهیم تا بتوانید با خواندن این دسته بندی از مقاله ها سفر خوشی را تجربه نمائید.

    مشاور بازاریابی و فروش

    مشاوره مدیریت کسب وکار ، بازاریابی و بازارسازی، مشاوره برند، مشاوره تبلیغات و .

    مشاور بازاریابی و فروش

    مهزاد مهدیزاده
    دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت کسب و کار (MBA) گرایش مدیریت بازاریابی در موسسه آموزش عالی نور طوبی (تهران)
    فارغ التحصیل رشته مهندسی برق- الکترونیک
    عضو انجمن علمی بازاریابی ایران
    عضو انجمن مدیران اجرایی ایران

    فناوری بلاک چین و کاربرد های آن

    رسانه های اجتماعی

    نقش بازاریابی رسانه های اجتماعی بر رفتار مشتری

    چارچوب جوامع بازاریابی رسانه های اجتماعی

    تکالیف درس استراتژی بازاریابی

    مقاله ای درباره چرخه حیات سازمان (The Study about Organizational Life Cycle Models)

    مقاله ای درباره تفکر استراتژیک(Strategic Thinking: A Continuum of Views and Conceptualisation)

    کارگاه ها- بسیج اندیشه ها به کمک brainstorming(مشکل یابی و راه حل یابی )

    کارگاه ها- فرایند نردبانی

    چرخه حیات سازمان خود را بررسی کنید.

    استراتژی سازمان خودتان را شرح دهید و توضیح دهید توسط چه کسی تعیین می گردد.

    زنجیره ارزش

    سطوح استراتژی سازمان و اجزای آن را بررسی کنید.

    مدل شل

    بررسی عوامل جذابیت بازار در مورد کیس رونیسک

    تحلیل و بررسی و روش های قیمت گذاری محصولات شرکت به کمک IFE و EFE و SWOT و غیره(از صفر تا صد)

    پرینتر سه بعدی

    دارایی ناملموس

    آنگیزه کارکنان و رضایت شغلی و چند مثال در این باره

    • مرداد ۱۳۹۷ (۵)
    • تیر ۱۳۹۷ (۳)
    • خرداد ۱۳۹۷ (۱۱)
    • ارديبهشت ۱۳۹۷ (۲۹)
    • اسفند ۱۳۹۶ (۱)

    ۶ مطلب با موضوع «تکالیف درس استراتژی بازاریابی :: تحلیل و بررسی و روش های قیمت گذاری محصولات شرکت به کمک IFE و EFE و SWOT و غیره(از صفر تا صد)» ثبت شده است

    فرم انتخاب حوزه مناسب برای پیاده سازی ارزیابی متوازن

    فرم انتخاب حوزه مناسب برای پیاده سازی ارزیابی متوازن

    به این نتیجه رسید که از اولویت های خود بعد از بررسی های درونی و بیرونی و دادن استراتژی ها و پیش بینی های روند آینده و با بررسی های انجام شده در CPM و QSPM به این نتیجه رسید که باید نظام ارزیابی متوازن را در بخش بازاریابی و فروش که البته نسبت به رقبا دارای ضعف بیشتری بوده و از طرفی دارای اولویت بالاتری از لحاظ اهمیت نیز میباشد و با حضور رقبای بزرگ خود نیاز داشته تا محصولات باکیفیت خود را در سطح کشور و به مرور در کشورهای همسایه شناسانده و با به کارگیری استراتژی رهبری هزینه (یعنی در حالتی که کیفیتی تقریبا در رنج کیفیت محصولات رقبا بوده ولی با قیمت مناسب که این قیمت مناسب به خاطر صرفه به مقیاس بوده است) خود را در بازار با اقیانوس قرمز مطرح کرده و با تمرکز روی بخش هایی از بازار و استفاده از فرصتهایی که در منظقه عسلویه پیش آمده بود برای خود سهم بازار بیشتری را کسب کند لذا از همان ابتدا تا کنون با به کارگیری استراتژیهای مختلف سعی در رقابت با حریفهای قدر با کیفیت خود مثل ژاپن و کره و حریفهایی که با ارائه محصولاتی با قیمت کمتر مثل رقبای چینی وارد میدان شده و برای خود سهم بازاری را کسب کند و با حضور در نمایشگاه های و با حضور در دوره های آموزشی که در فرانسه گذاشته شده و با سرمایه گذاری کلان در بخش R&D قابلیتهای خود را بالا ببرد .

    اما در این میان شرکت بعد از پیاده سازی نظام ارزیابی متوازن و فعالیت های گسترده و با همکاری با یک شرکت مشاوره مدیریت یکسری اهداف کمی و سنجه هایی را برای عملکرد خود و شرکت و مقایسه آن با رقبا و با پرسشهایی از سوی مشتریان و مطالعات میدانی یک جدولی در خصوص ارائه اهداف کمی تنظیم کرد و اهداف خود را برای 5سال آینده تنظیم کرد تا در پایان هرسال و با بازخوردهایی که در هر مرحله از آن میگیرد نقشه راه و پیکانی راهنما باشد برای پیمودن بقیه راه و رسیدن به آرمان ها و اهدافش در 5سال آینده .

    با توجه به اینکه شرکت ایمن گستر تولید کننده ابزار آلات صنعتی مختلفی است اما پس از بررسی های انجام شده (ماتریس BCG و قرار دادن تمامی محصولات در نمودار جایگاه یابی محصولات البته پس از نظرسنجی از میدران ارشد و افراد صاحب نظر مجموعه) توسط واحد تحقیق و توسعه به این نتیجه رسیدیم که دریل شارژی این شرکت در مقابل سایر محصولات سود ده ترین محصول و همچنین پر استقبال ترین محصول خواهد بود. ابتدا برای اینکه بتوانیم در بازه های زمانی مختلف بهترین بازار را برای محصول با بهترین شرایط محیا کنیم پس از بررسی ابعاد مختلف بازاریابی همچون بازارسنجی و بازارسازی طبق منحنی عمر محصول به این نتیجه رسیدیم که اکنون شرکت جهت این محصول در مرحله با توجه به وجود رقبا با کالای وارداتی در مرحله بلوغ قرار گرفته ایم به نوعی چون بازار شناخته شده بوده و محصولی را تولید کرده ایم که بازار آن به شکا صددرصد وجود داشته پس سریعا وارد مرحله رشد و سپس بلوغ شده ایم. حال در این بخش ابتدا بخش بندی بازار را انجام دادیم و با توجه به نوع ابزار و ضد آب بودن و نبودن آن و همچنین کاربردهای مختلف آنها برای صنایع مختلف چند بخش بندی مختلف از نظر جغرافیای با توجه به درصد شرجی بودن و رطوبت محیط کار و همچنین با توجه به کاربردهای آن مثلا برای کارهای ساختمانی و بودن در محیطهای پر گرد و خاک و همچنین کارکردن با آن در ارتفاعات برای صنعت گاز و پتروشیمی و . بخش بندی های مهم را انجام دادیم و با توجه به بازار زیاد محصول ما در صنف ساختمانی و عمران این بخش را بعنوان بازار هدف خود در این بازه زمانی انتخاب کردیم و سپس سعی کردیم با جایگاه یابی به دو محصول BD-103 و PD-302 برسیم که یکی دریل بسیار قوی با شارژ بالا جهت کار در ارتفاعات پایین با قدرت بسیار بالا و دیگری برای کار در ارتفاعات با سرعت بسیار بالا و دقت بالاست که این هردو محصول در بخش جایگاه یابی در بخش سمت راست و بالای نمودار ما قرار گرفته بودند .

    حال با توجه به اینکه محصولات در مرحله ورود به بازار و در حقیقت تثبیت محصول هستند و در رقابت با کالاهای خارجی قرار گرفته اند نحوه قیمت گذاری برای آنها بسیار مهم خواهد بود(قیمت گذاری با هدف حفظ بقاء و ادامه حیات، به حداکثر رساندن سود فعلی ، به حداکثر رساندن سهم بازار ، کشیدن عصاره بازار ، پیشرو شدن از نظر کیفیت )

    در نتیجه به نظر هم میتوان از جدول قیمت گذاری اولیه کمک گرفت که با توجه به این امر قیمت گذاری نفوذی بسیار مناسب خواهد بود با توجه به اینکه می بایستی با توجه به جایگاه فعلی در بازار محصولات را جهت مقایسه با کالای خارجی با قیمت پایین و با کیفیت بالا وارد بازار کرد. همچنین می تواند از ماتریس وسترن دورف برای این منظور استفاده کرد. یعنی سراغ کسانی که بازار هدف ما هست برویم و سوالات زیر را مطرح کنیم :

    - به نظر شما دریلهای ما اگر با چه قیمتی به شما ارائه شود از خرید آن صرف نظر میکنید؟

    - به نظر شما اگر این محصولات با چه قیمتی به شما داده شود میگوئید ارزان است؟

    - به نشر شما اگر این محصولات با چه قیمتی به شما ارائه شود خواهید گفت به درد نمیخورد؟

    - به نظر شما این محصول با چه قیمتب به شما ارائه شود محصول را خواهید خرید؟

    این جوابها بسیار در حل مشکل قیمتگذاری به ما کمک خواهد کرد.

    همچنین با توجه به وجود رقبا در بازار با کالاهای وارداتی میتوان از روش قیمتگذاری بر اساس رقابت استفاده کرد که این امر تا تثبیت شدن در بازار بسیار به ما کمک خواهد کرد.

    یکی از مسائل قابل توجه در بررسی قیمت در بازار ایران، تمایز قائل شدن بین نگاه کوتاه مدت و بلند مدت در تصمیم گیری­ های قیمت­ گذاری است. بنگاه­ های اقتصادی بر مبنای سودآوری شکل می­گیرند، ولی لزوما در تمام حیات خود سودآور نیستند. گاهی بنگاه­ های اقتصادی در مواقع بروز بحران به منظور حفظ سهم بازار یا حفظ سرمایه ­گذاری­ هایی چون خدمات پس از فروش یا اعتبار برند، متحمل ضررهای کوتاه­ مدت می ­شوند. این مسئله در صنایعی مثل صنعت ابزار که صرفه به مقیاس دارند و افزایش تیراژ به دلیل تقسیم شدن هزینه­ های ثابت و سربار بر تعداد بیشتری محصول، قیمت تمام شده را کاهش و میزان فروش محصول را افزایش می­ دهد، پر رنگ­ تر است.

    در مرحله بعد نیز جهت تاثر گذاری بیشتر بر روی مشتریان و تثبیت در بازار مدیریت توزیعی را در نظر گرفتیم که کالا توسط خود شرکت و در سرعترین زمان ممکن به دست مشتری برسد و بدون هزینه ارسال در بازه زمانی یک ماهه اول فروش که این خود نیز محرکی برای خرید محصول ما خواهد بود. همچنین اهرم دیگری بعنوان گارانتی سه ماهه تعویض و سه ساله خدمات برای کالا در نظرگرفتیم که این نیز خود در کالای صنعتی به نوع خود کم نظیر بود که البته باز هم لازم بذکر است که در ازای این خدمات قیمت تغییری نکرد. و سعی بر این بود که در کانال توزیع کالای ما بدون واسطه بدست مصرف کننده نهایی برسد. در حقیقت بیشتر از روش توزیع خدمات تولید کننده-مصرف کننده و تولید کننده-خرده فروش-مصرف کننده استفاده شد.و سعی بر این شد که در جهت افزایش وپیشبرد فروش محکرهایی را به شکل کوتاه مدت مثلا تخفیف ماهانه کالاهای خاص و یا ارائه تجهیزات ایمنی مثل دستکش و کلاه به همراه محصولات دریل ایمن گستر استفاده نماییم.

    همچنین در این راستا از تکنیکهای مختلف تبلیغات در جهت آگاهسازی و متقاعد کردن مشتری استفاده شد که برخی از آنها عبارتند از :

    - تکنیک ارائه تاییدیه : در این زمینه سعی شد تا تاییدیه هایی همچون ISO و همچنین پروانه بهره برداری و ایران کد در نظر گرفته شود تا مشتری با اطمینان بیشتری اقدام به خرید نماید

    - تکنیک مقایسه : در این روش سعی شد تا با مقایسه محصول با مشابه خارجی موجود در بازار چه از نظر قیمت و چه از نظر کیفیت سعی بر آگاهسازی مشتری شود

    - تکنیک شایستگی فنی:به این معنی که شرکت یعنی کاراییهای محصول از نظر فنی قابل مقایسه و حتی برتر از کالای خارجی باشد و تمامی استانداردهای لازم رو داشته باشه و اینها در واقع چک میشه این که شرکت از لحاظ استاندارهای محیط زیست(یعنی برای محیط زیست هیچ ضرر و زیانی رو نداشته باشد) و یا اینکه در بحث دریل های شارژی باتری هاش مورد ارزیابی قرار گرفته است.

    - تکنیک مصاحبه با مشتری : سعی شد تا مخصوصا با مشتریان ما در مجموعه های مطرح مصاحبه بعمل آید و نظر آنها و مخصوصا تایید آنها برای کارکرد آسان و راحت محصولات ما و همچنین قیمت مناسب آنها به شکل رسمی از رسانه ها و در تبیلغات تلویزیونی و یا از طریق مجلات و یا رسانه های اجتماعی و یا شبکه های اجتماعی به اطلاع عموم برسد و از این نوع تاییدیه ای برای محصول خود کسب نماییم.

    - لازم بذکر است به موازات تبلیغات در فضای سایبری هم آغاز شد تا با فروش از طریق اینترنت و تبلیغات در فضای مجازی و بنزها و پاپ آپهای الکترونیکی در محیط اینترنت و قرار گرفتن در موتورهای جستجو بتوانیم سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص دهیم.

    ماتریس انسوف چیست؟

    یکی از مهمترین اقداماتی که مدیران باید پس از راه اندازی استارتاپ خود دنبال کنند، به کارگیری استراتژی رشد کسب و کار متناسب با نوع کاری است که انجام می دهند. این اقدام می تواند به عنوان یک محرک در جهت رشد و توسعه کسب و کار عمل کند. ایگور آنسوف پدر مدیریت استراتژیک، ماتریسی را طراحی کرده است که به عنوان ماتریس آنسوف از آن یاد می شود. این ماتریس کمک می کند مراحل رشد کسب و کار را سریعتر طی کنید و بتوانید استارتاپ خود را به خوبی تحلیل کنید.

    هر کسب و کاری برای رشد و موفقیت، نیازمند توسعه استراژی رشد متناسب با شرایط خویش است. بسیاری از سازمان­ها می ­توانند کسب و کار خود را با گسترش محصول یا خدمات خود و یا ورود به بازارهای جدید توسعه دهند؛ اما در ماتریس آنسوف راه ­های دیگری نیز توضیح داده شده ­است. این ماتریس به کسب و کارها کمک می­ کند با تحلیل فرصت ها و ریسک ها، مزایای استراتژی رشد خود را درک کنند.

    در این مقاله توضیح خواهیم داد ماتریس آنسوف چیست. استراتژی­ های رشد، نحوه ساخت و استفاده از این ماتریس را بیان می نماییم و مثال­ هایی از این ماتریس ارائه می‌کنیم.

    ماتریس آنسوف چیست؟

    ماتریس انسوف ابزاری برای مدیران و بازاریابان سازمان است تا دریابند چگونه می ­توانند رشد کنند و استراتژی­ هایی برای تحقق رشد بیشتر کسب و کار خود طراحی کنند. این ماتریس، شامل 4 استراتژی ورود به بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و ایجاد تنوع در محصول است، که همگی روش­ های رشدی هستند که یک شرکت می ­تواند برای افزایش موثر دسترسی خود به بازارهای دیگر یا رشد محصولات خود از آن­ها استفاده کند. هریک از این استراتژی­ها با سطح معینی از ریسک در اجرا همراه است که رهبران سازمان می­ توانند قبل از شروع آن­ها را ارزیابی کنند.

    استراتژی­ های ماتریس آنسوف

    چهار استراتژی رشد در ماتریس آنسوف عبارتند از:

    نفوذ در بازار

    استراتژی نفوذ در بازار اولین ربع ماتریس آنسوف است و کمترین ریسک را در بین چهار گزینه رشد دارد. این استراتژی برای زمانی است که سازمان تلاش می ­کند با محصولات، خدمات و سایر پیشنهادات خود در بازاری که قبلا در آن حضور داشته ­است، رشد کند. هدف از نفوذ به بازار، افزایش سهم در بازار با یافتن مشتریان جدید و یا فروش بیشتر محصولات یا خدمات خود به یک پایگاه مشتری موجود است. اکثر شرکت‌ها از تبلیغات پویاتر برای دستیابی به این هدف استفاده می­ کنند، اگرچه روش ­های مورد استفاده هر سازمان می ­تواند متفاوت باشد. کسب و کار با نفوذ در بازار می­تواند به موارد زیر دست یابد:

    • افزایش تلاش­های تبلیغاتی
    • کاهش قیمت
    • افزایش فروش و فروش ویژه برای جذب مشتریان جدید
    • ادغام با یک رقیب در بازار
    • بهبود محصول در راستای آشنایی با ماتریس قیمت گذاری جذابیت بیشتر برای مصرف کنندگان
    • اصلاح فرایند توزیع

    توسعه بازار

    توسعه بازار ربع دوم ماتریس انسوف است و بیانگر حالتی است که سازمان با استفاده از محصولات یا خدمات فعلی خود تلاش می ­کند در بازارهای دیگر رشد کند. برای مثال در یک فروشگاه محلی می­ تواند شامل گسترش و ایجاد شعبه در شهرهای دیگر، مناطق دیگر، در سراسر کشور یا حتی بصورت بین‌المللی باشد. هنگامی که یک شرکت از بازار فعلی خود به بازارهای جدید که تاکنون در آن‌ها حضور نداشته ­است گسترش پیدا کند، این فرایند صرف نظر از نوع بازار جدید، یک استراتژی توسعه بازار است.

    ماتریس آنسوف چیست

    درحالی که این روش ریسک بیشتری نسبت به استراتژی نفوذ در بازار دارد؛ اما اگر کسب و کار بتواند تولیدات خود را بدون تأثیر منفی بر امور مالی یا توزیع افزایش دهد، در استفاده از این استراتژی شانس آشنایی با ماتریس قیمت گذاری بیشتری خواهد داشت. بازاری که به آن وارد می ­شوند مشابه بازاری است که قبلا در آن موفق بوده­ است و محصولات به اندازه کافی منحصربه‌فرد هستند تا در این بازار جدید نیز از دیگر کسب و کارها متمایز باشد.

    با استراتژی توسعه بازار، یک کسب و کار می تواند:

    • انواع مختلفی از بخش­ بندی های مشتریان ایجاد کند.
    • بازارهای خارجی جذب کند.
    • پایگاه مشتری خود را گسترش ­دهد تا بخش متفاوتی از بازار که قبلا در آن حضور نداشته را شامل شود؛ مانند گسترش از B2B به B2C.

    توسعه محصول

    سومین بخش از ماتریس آنسوف، توسعه محصول است و بیانگر حالتی است که سازمان محصولات یا خدمات جدیدی را برای ارائه در بازار موجود ارائه می ­کند. استراتژی توسعه محصول به اندازه استراتژی توسعه بازار دارای ریسک است. با این استراتژی، سازمان خط تولید گسترده­ای خواهد داشت که مشتریان می ­توانند از میان آن­ها انتخاب کنند.

    • با شرکت­های دیگر در ارائه یا توزیع محصولات ایجاد همکاری کند.
    • حق تولید و فروش محصول از شرکت دیگر را دریافت کند.
    • با استفاده از تحقیقات در مورد نیازهای بازار و مشتریان، به طراحی محصولات جدید برای پاسخ به خلأهای مشتریان بپردازد.

    ایجاد تنوع

    چهارمین و آخرین بخش در ماتریس آنسوف، ایجاد تنوع است و بیشترین ریسک را برای کسب و کارها دارد. این استراتژی رشد شامل سازمانی است که می ­خواهد با محصولات، خدمات یا سایر پیشنهادات جدید وارد بازارهای جدید شود. این پرریسک‌ترین گزینه است؛ زیرا شامل ارائه یک محصول آزمایش نشده در بازاری است که هیچ تجربه­ ای در آن ندارد.

    به طور کلی دو نوع ایجاد تنوع وجود دارد:

    • ایجاد تنوع مرتبط: ایجاد تنوع مرتبط زمانی است که محصولات یا خدمات جدید یک شرکت مکمل محصولاتی است که از قبل تولید کرده یا حداقل در همان حوزه هستند. برای مثال، شرکتی که رایانه می ­سازد ممکن است وسیله­ ای بسازد که سیم­ های رایانه را از دید پنهان و مخفی کند.
    • ایجاد تنوع غیرمرتبط: ایجاد تنوع غیرمرتبط زمانی است که محصولات یک شرکت خارج از توانایی­ های شناخته آشنایی با ماتریس قیمت گذاری شده آن باشد. برای مثال، شرکتی که به مدت 10 سال دفتر و خودکار تولید می ­کند، تصمیم می­ گیرد بطری­ های چندبار مصرف آب تولید کند.

    چگونه یک ماتریس آنسوف ایجاد کنیم؟

    اگر می­خواهید ماتریس آنسوف خود را برای کارتان ایجاد کنید، مراحل زیر را دنبال کنید:

    1. از یک ابزار یا برنامه طراحی استفاده کنید

    برای ایجاد ماتریس آنسوف خود از یک ابزار یا برنامه طراحی مانند PowerPoint یا Photoshop استفاده کنید. با استفاده از این برنامه­ ها، می ­توانید رنگ ­ها را تنظیم کنید که کاربر پسند باشد. حتی بدون دسترسی به برنامه ­های کامپیوتری، هرکسی می­ تواند یک ماتریس آنسوف با استفاده از قلم و کاغذ طراحی کند.

    2. یک جدول با چهار قسمت بکشید

    هر قسمت باید هم­ اندازه باشد تا وقتی همه آن­ها را کنار هم قرار دادید یک مربع تشکیل دهند. در نظر داشته باشید که هر بخش را با رنگ متفاوت طراحی کنید تا به راحتی از یک­دیگر متمایز شوند.

    3. محورهای x و y را نام­گذاری کنید

    محور x شما خط افقی در پایین یا بالای ماتریس شما است و محور y خط عمودی است. محور x خود را به‌عنوان بازار و محور y را به‌عنوان محصولات و خدمات نام­گذاری کنید. با این کار می ­توانید ستون­ ها و ردیف­ های مورد نیاز خود را ایجاد کنید و سپس استراتژی‌های رشد را در جای درست قرار دهید.

    نام گذاری سطر وس ستون ها

    4. سطرها و ستون­ های خود را نام­گذاری کنید

    سطرها و ستون ­های خود را نام­گذاری کنید تا بتوانید هر استراتژی رشد را در بخش مناسب قرار دهید. با نام­گذاری یکی از ردیف­های خود با عنوان «جدید» و دیگری با ‎عنوان «موجود» آغاز کنید. اگرچه می­توانید این کار را به روش­ های مختلفی انجام دهید؛ اما به­ طور معمول سطر بالا و ستون سمت راست را «جدید» و سطر پایین و ستون سمت چپ را «موجود» نام­گذاری می­ کنند.

    5. هریک از چهار قسمت را نام­گذاری کنید

    هنگامی که سطرها و ستون ­های خود را نام­گذاری کردید، می­ توانید هر بخش را به یک استراتژی رشد اختصاص دهید. در این‌جا هر یک از موارد را به­ صورت زیر در جای خود جایگذاری کنید:

    • نفوذ به بازار: بخش نفوذ به بازار باید در تقاطع بازار موجود و محصولات و خدمات موجود قرار گیرد.
    • توسعه بازار: بخش توسعه بازار باید در تقاطع بازار جدید و محصولات و خدمات موجود ظاهر شود.
    • توسعه محصول: بخش توسعه محصول باید در تقاطع بازار موجود و محصولات و خدمات جدید قرار گیرد.
    • ایجاد تنوع: بخش ایجاد تنوع باید در تقاطع بازار جدید و محصولات و خدمات جدید قرار گیرد.

    ماتریس انسوف

    چگونه از ماتریس آنسوف استفاده کنیم؟

    برای استفاده از ماتریس آنسوف، مراحل زیر را دنبال کنید:

    1. بخش های ماتریس را درک کنید

    اولین قدم در استفاده از ماترس آنسوف، این است که بفهمیم هر یک از چهار بخش نشان دهنده چه مفهومی است. باید مزایا و خطرات هرکدام را بدانید تا بتوانید با اطمینان در انتخاب خود به جلو حرکت کنید.

    2. گزینه­ های خود را ارزیابی کنید

    برای هریک از استراتژی ­های رشد، به این فکر کنید که چگونه آن­ها را برای سازمان خود اجرا می ­کنید. در این‌جا چند نمونه از آنچه ممکن است برای هرکدام از بخش‌ها تصمیم بگیرید، آورده شده است:

    • نفوذ به بازار: برای نفوذ به بازار می­ توانید برنامه وفاداری مشتریان ایجاد کنید. با یک شرکت رقیب ادغام شوید یا محصولات آن را خریداری کنید یا یک تبلیغ ویژه به مشتریان فعلی خود معرفی کنید.
    • توسعه بازار: برای توسعه بازار ممکن است به فروش آنلاین بپردازید یا جمعیت جدیدی از مشتریان را هدف قرار دهید.
    • توسعه محصول: برای توسعه محصول ممکن است انتخاب کنید که محصولات خود را دوباره بسته­ بندی کنید تا توجه مشتریان فعلی خود را حفظ کرده و مشتریان فعلی بتوانند از آن­ها استفاده کنند.
    • ایجاد تنوع: برای ایجاد تنوع ممکن است با یک کسب و کار در بازارهای دیگر شریک شوید که می­تواند در توسعه و توزیع یک محصول جدید به شما کمک کند.

    ریسک پذیری

    3. ریسک پذیری خود را ارزیابی کنید

    هر استراتژی در ماتریس آنسوف مجموعه­ ای از ریسک­ ها را به دنبال دارد که در بین آن­ها نفوذ در بازار کمترین میزان ریسک و ایجاد تنوع بیشترین میزان ریسک را دارد. در طول این مرحله، خطراتی که ممکن است در هر استراتژی با آن مواجه شوید و اقداماتی که برای رفع هر مشکل باید انجام دهید را یادداشت کنید.

    4. استراتژی رشد خود را انتخاب کنید

    هنگامی که گزینه­ های خود را ارزیابی کردید باید بتوانید بهترین گزینه را برای کسب و کار خود انتخاب کنید. معمولاً سازمان­ها باید پس از این­که خود را آماده گسترش بیشتر می ­بینند، مجددا ماتریس آنسوف را بازبینی کنند.

    نمونه­ های ماتریس آنسوف

    در اینجا چند نمونه از کاربرد ماتریس آنسوف برای هریک از چهار استراتژی آورده شده ­است:

    نفوذ به بازار

    برای مثال یک شرکت گوشی هوشمند که در حال حاضر در بازار حضور دارد؛ اما می ­خواهد فروش خود را افزایش دهد. آن­ها ممکن است یک طرح خانوادگی ایجاد کنند که در آن اعضای یک خانواده می­ توانند برای خرید آن تلفن همراه از تخفیف گروهی بهره­ مند شوند. این شرکت تعداد بیشتری از گوشی­ های هوشمند خود را در بازاری که قبلا در آن موفق بوده­ اند به فروش می­ رساند.

    توسعه بازار

    توسعه بازار

    برای مثال یک طراح مد برای شرکت­ هایی در آمریکای شمالی لباس تولید می­ کند؛ اما می­ خواهد به برند جهانی تبدیل شود. آن­ها ممکن است با تولید­کنندگان و توزیع­ کنندگان در سراسر اروپا شریک شوند تا با همان محصولات خود که در بازار فعلی موفق شده­اند، در بازارهای دیگر نیز مطرح شوند.

    توسعه محصول

    در این مثال یک خودروساز که فقط ماشین ­های سواری تولید می­ کند در طول سال­ها متوجه می­ شود که مشتریانش در حال گسترش خانواده خود هستند و اکنون نیازهای متفاوتی دارند. این شرکت برای جلب نظر مشتریان خود شروع به تولید SUV (ماشین‌های شاسی بلند برون شهری) می­ کند. آن­ها محصول خود را در همان بازار سابق به فروش می­ رسانند؛ اما خط تولید آن­ها به گونه ­ای گسترش یافته­ است که شامل تولید انواع وسایل نقلیه که سود بیشتری به همراه دارد، می­ شود.

    ایجاد تنوع

    برای مثال یک شرکت رایانش ابری به­ طور سنتی خدمات خود را به کسب و کارها و شرکت‌ها می­ فروشد؛ اما تصمیم می­­ گیرد از تخصص خود برای ساخت و توزیع رایانه ­های خانگی بین افراد و خانواده ­ها استفاده کند. آن­ها با به­ روز رسانی پایگاه مشتری خود و فروش محصولات جدید وارد بازار جدیدی می­ شوند.

    نمونه¬های ماتریس انسوف

    سخن آخر

    راه­ های زیادی برای رشد و پیشرفت در کسب و کار وجود دارد. استفاده از اصول و استراتژی­ های کاربردی می ­توانند در پیشبرد اهداف شما برای ورود به بازار­های جدید و تبدیل شدن به کسب و کاری پیشرو مفید واقع شوند. استفاده از ماتریس آنسوف یکی از این روش ­های یافتن استراتژی مناسب رشد شماست. در این مقاله با ماتریس آنسوف، استراتژی ­های رشد، نحوه ساخت و استفاده از این ماتریس و مثال­ هایی از آن آشنا شدید. امید است با به‌کارگیری این نکات در کسب و کار خود به قله­ های موفقیت دست یابید.



اشتراک گذاری

دیدگاه شما

اولین دیدگاه را شما ارسال نمایید.